Fremdenfreundlich

Am aufregendsten beim Kennenlernen von Menschen ist, wo sie für mich auf der Skala von ähnlich oder unähnlich zu mir stehen bzw. wie vertraut oder fremd sie mir sind.

Daraus entsteht für das Netzwerk eine spannende Frage, wie ähnlich oder wie unähnlich verglichen mit mir Netzwerkpartner sein dürfen oder sogar sein müssen. Ob sie mir dann vertraut vorkommen oder fremd, ist die Frage, wie ich die (Un-) Ähnlichkeit beurteile.

Wenn sie alle so wären wie ich – also im Extremfall mein Spiegelbild – wäre es sehr leicht, in Kontakt zu kommen, aber bestimmt auch fĂĽrchterlich langweilig. Ein ganzer Raum voller identischer Clone –ich glaube, da wĂĽrde ich am liebsten nicht hingehen.

Wären sie ganz unterschiedlich zu mir und den anderen im Netzwerk, wäre das auch wieder nicht so toll, denn dann hätte ich keinen Punkt zum Anknüpfen. Vor allem am Start tut man sich dann vermutlich sehr schwer und es erfordert viel Zeit und Mühe, eine gemeinsame Basis zu erarbeiten.

Also sollte es irgendwie dazwischen sein. Irgendwie war das zu ahnen, oder?

Fragen wir also einmal anders. Wie viele Ähnlichkeiten, also wie viele Wiederholungen, nehme ich in meinem Netzwerk in Kauf, wie viele Unähnlichkeit wage ich mich auszusetzen und gestatte ich den anderen?

Genau da wird es spannend, zu erleben, was sich entwickelt – und wie die Netzwerkpartner sich in dieser Situation gegenseitig verändern, um so eine neue Gemeinsamkeit entstehen zu lassen.

Was helfen mir diese Überlegungen? Gleichheit reduziert die Möglichkeiten, Unterschiedlichkeit erweitert diese. Aber Sie erfordert Arbeit und Mühe, man bekommt die gemeinsame Basis nicht geschenkt.

Wir sollten es wagen, fremdenfreundlich zu sein 🙂

SNKN – Scrum, selbstorganisierte Teams und eine neue These

Die Scrum Schulung bei Frankfurt war im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit bereits seit Monaten angesetzt.
Im Kreis von lernbegeisterten ITlern ging es fĂĽr mich darum zu prĂĽfen, in wieweit das Framework oder Elemente daraus im Logistikumfeld sinnvoll einsetzbar sind.

Das Vermittelte war sehr spannend, v.a. da es, um möglichst effektiv zu sein, auf Werten aufbaut, die auch dem SharedNetworking zugrundeliegen.

Vertrauen ist die Basis, da die Inhalte in IT-Projekten mittlerweile zu komplex sind, um sie „misstrauisch“ noch kosteneffizient zu ĂĽberwachen. Kundenorientiertes Umsetzen erfordert mĂĽndige Teammitglieder, die sich selbst gemeinsam fĂĽr Ergebnisse verantwortlich zeigen und so verlässlich Ergebnisse erreichen.

Stetige Verbesserung durch Anwendung in der Praxis oder Empierie als Grundlage fĂĽr Weiterentwicklung sorgen dafĂĽr, dass das Framework sich, wie auch SharedNetworking, den Anforderungen anpassen kann und daraus neue Ideen entstehen.

Die Selbstorganisation des Teams, d.h. eigenständig Zusatzpersonen fähigkeitsbezogen anzufordern oder weniger geeignete Mitstreiter anderweitig einzusetzen, sich gegenseitig zu fordern und zu fördern und dies auch in einer fest in Scrum verankerten Retrospektive rückblickend zu bewerten und daraus zu lernen, gleicht der Idee, um sich herum eigenständig ein fähiges Team zu formen und dieses dann gemeinsam zu entwicklen, um Ziele zu erreichen.

Zum Schluss regt auch Scrum, v.a. den Scrum Master an, sich mit Kollegen zu vernetzen, um übergreifend Erfahrung, Methodenkompetenz und Best Practices auszutauschen. SharedNetworking könnte hier einen neuen Ansatzpunkt finden.

Da Scrum bereits eine zweite verbreitete Arbeitsweise ist, die neben Working-Out-Loud auf die Selbstorganisation baut, entstand eine neue These:
Die Arbeitswelt organisiert sich selbstständig und freier. Die Effizient der Eigenorganisation ĂĽbersteigt die von „linear organisierten“ Unternehmen langfristig, was Frameworks wie Scrum im Kleinen empirisch beweisen. Mit Hilfe technischer Vernetzung, ortsungebundener digitaler Arbeitsinhalte und zunehmender Erwartungshaltung der Arbeitnehmer an  Ihre Lebensgestaltung wird diese Praxis zunehmen,  wird die Bedeutung ortsgebundener und institutionalisierter Organisationen abnehmen und die selbstorganisierte Vernetzung wachsen. Selbstorganisierte agile Organisationen werden „starre“ Unternehmen in ihrer Leistungsfähigkeit v.a. in komplexen kapitalextensiven Märkten  ĂĽbertreffen.