Fremdenfreundlich

Am aufregendsten beim Kennenlernen von Menschen ist, wo sie fĂŒr mich auf der Skala von Ă€hnlich oder unĂ€hnlich zu mir stehen bzw. wie vertraut oder fremd sie mir sind.

Daraus entsteht fĂŒr das Netzwerk eine spannende Frage, wie Ă€hnlich oder wie unĂ€hnlich verglichen mit mir Netzwerkpartner sein dĂŒrfen oder sogar sein mĂŒssen. Ob sie mir dann vertraut vorkommen oder fremd, ist die Frage, wie ich die (Un-) Ähnlichkeit beurteile.

Wenn sie alle so wĂ€ren wie ich – also im Extremfall mein Spiegelbild – wĂ€re es sehr leicht, in Kontakt zu kommen, aber bestimmt auch fĂŒrchterlich langweilig. Ein ganzer Raum voller identischer Clone –ich glaube, da wĂŒrde ich am liebsten nicht hingehen.

WĂ€ren sie ganz unterschiedlich zu mir und den anderen im Netzwerk, wĂ€re das auch wieder nicht so toll, denn dann hĂ€tte ich keinen Punkt zum AnknĂŒpfen. Vor allem am Start tut man sich dann vermutlich sehr schwer und es erfordert viel Zeit und MĂŒhe, eine gemeinsame Basis zu erarbeiten.

Also sollte es irgendwie dazwischen sein. Irgendwie war das zu ahnen, oder?

Fragen wir also einmal anders. Wie viele Ähnlichkeiten, also wie viele Wiederholungen, nehme ich in meinem Netzwerk in Kauf, wie viele UnĂ€hnlichkeit wage ich mich auszusetzen und gestatte ich den anderen?

Genau da wird es spannend, zu erleben, was sich entwickelt – und wie die Netzwerkpartner sich in dieser Situation gegenseitig verĂ€ndern, um so eine neue Gemeinsamkeit entstehen zu lassen.

Was helfen mir diese Überlegungen? Gleichheit reduziert die Möglichkeiten, Unterschiedlichkeit erweitert diese. Aber Sie erfordert Arbeit und MĂŒhe, man bekommt die gemeinsame Basis nicht geschenkt.

Wir sollten es wagen, fremdenfreundlich zu sein 🙂

SNKN – Scrum, selbstorganisierte Teams und eine neue These

Die Scrum Schulung bei Frankfurt war im Rahmen meiner beruflichen TĂ€tigkeit bereits seit Monaten angesetzt.
Im Kreis von lernbegeisterten ITlern ging es fĂŒr mich darum zu prĂŒfen, in wieweit das Framework oder Elemente daraus im Logistikumfeld sinnvoll einsetzbar sind.

Das Vermittelte war sehr spannend, v.a. da es, um möglichst effektiv zu sein, auf Werten aufbaut, die auch dem SharedNetworking zugrundeliegen.

Vertrauen ist die Basis, da die Inhalte in IT-Projekten mittlerweile zu komplex sind, um sie „misstrauisch“ noch kosteneffizient zu ĂŒberwachen. Kundenorientiertes Umsetzen erfordert mĂŒndige Teammitglieder, die sich selbst gemeinsam fĂŒr Ergebnisse verantwortlich zeigen und so verlĂ€sslich Ergebnisse erreichen.

Stetige Verbesserung durch Anwendung in der Praxis oder Empierie als Grundlage fĂŒr Weiterentwicklung sorgen dafĂŒr, dass das Framework sich, wie auch SharedNetworking, den Anforderungen anpassen kann und daraus neue Ideen entstehen.

Die Selbstorganisation des Teams, d.h. eigenstĂ€ndig Zusatzpersonen fĂ€higkeitsbezogen anzufordern oder weniger geeignete Mitstreiter anderweitig einzusetzen, sich gegenseitig zu fordern und zu fördern und dies auch in einer fest in Scrum verankerten Retrospektive rĂŒckblickend zu bewerten und daraus zu lernen, gleicht der Idee, um sich herum eigenstĂ€ndig ein fĂ€higes Team zu formen und dieses dann gemeinsam zu entwicklen, um Ziele zu erreichen.

Zum Schluss regt auch Scrum, v.a. den Scrum Master an, sich mit Kollegen zu vernetzen, um ĂŒbergreifend Erfahrung, Methodenkompetenz und Best Practices auszutauschen. SharedNetworking könnte hier einen neuen Ansatzpunkt finden.

Da Scrum bereits eine zweite verbreitete Arbeitsweise ist, die neben Working-Out-Loud auf die Selbstorganisation baut, entstand eine neue These:
Die Arbeitswelt organisiert sich selbststĂ€ndig und freier. Die Effizient der Eigenorganisation ĂŒbersteigt die von „linear organisierten“ Unternehmen langfristig, was Frameworks wie Scrum im Kleinen empirisch beweisen. Mit Hilfe technischer Vernetzung, ortsungebundener digitaler Arbeitsinhalte und zunehmender Erwartungshaltung der Arbeitnehmer an  Ihre Lebensgestaltung wird diese Praxis zunehmen,  wird die Bedeutung ortsgebundener und institutionalisierter Organisationen abnehmen und die selbstorganisierte Vernetzung wachsen. Selbstorganisierte agile Organisationen werden „starre“ Unternehmen in ihrer LeistungsfĂ€higkeit v.a. in komplexen kapitalextensiven MĂ€rkten  ĂŒbertreffen.