SharedNetworking nach Corona

Nach der erzwungenen „Corona“-Pause geht es endlich weiter mit Shared-Networking. Ende Juni wird es so weit sein und wir freuen uns, wieder zu Workshops fĂŒr Teams zusammen zu kommen. Die Teilnehmenden werden sich persönlich treffen, die Methode kennen lernen, am gemeinsamen Netzwerk arbeiten und sich ĂŒber ihre Netzwerk-Kontakte austauschen können.

Die persönliche Begegnung ist gerade dann wichtig, wenn Teams beginnen, mit der Methode des Shared Networking zu arbeiten. Deswegen sind wir letztes Jahr, im FrĂŒhjahr 2020, nicht in die virtuelle Welt ĂŒbergesiedelt. Die Erfahrung der vergangenen Moante zeigt aber auch, welche Möglichkeiten fĂŒr das gemeinsame Netzwerken in der Virtualisierung stecken können, deshalb nahmen wir auch diesen Impuls auf.

Im (virtuellen) Austausch, im GesprĂ€ch mit Teams, die bereits nach unserer Methode arbeiten und in der Diskussion mit Kolleginnen und Kollegen machten wir ganz neue Erfahrungen zum gemeinsamen Netzwerken. Die möchten wir gern mit Euch teilen. Weiterhin nutzen wir die Zeit fĂŒr unser nĂ€chstes „großes Projekt“, worĂŒber wir nun mehr erzĂ€hlen können.

Deswegen ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt, ĂŒber unsere PlĂ€ne in diesem Jahr zu informieren:

  • Im Juni und Juli sind drei offene und kostenfreie Workshops geplant, in denen Sie eine erste Bekanntschaft mit dem gemeinsamen Netzwerken im Team – mit dem Shared Networking – machen können.
  • Unser Buch zum Thema „Shared Networking: Gemeinsam im Team netzwerken“ erscheint im Herbst. Wir freuen uns, Susanne Kitlinski fĂŒr die Illustrationen mit an Bord zu haben, herzlich Willkommen 🙂
  • Im Herbst und Winter 2021/ 22 gehen wir online und bieten erstmals Shared Networking fĂŒr Teams als virtuelle Veranstaltung an.

Wer sich fĂŒr die Workshops im Juni/Juli interessiert, kann sich hier anmelden:

hello@sharednetworking.com

Ihr seht, es passiert etwas, weitere Infos folgen.

Shared Networking 2021: Netzwerken als Hilfe fĂŒr Remote-Teams

Seit dem FrĂŒhjahr 2020 wurde die Arbeitswelt so durcheinandergewirbelt wie in vielen jahren durch Diskussionen um die neue Arbeitswelt 4.0. nicht. Alle Varianten des mobilen Arbeitens erlebten einen ungeahnten Aufschwung. Dass es sich nicht nur ein pandemiebedingten Strohfeuer handelt, legen Prognosen nahe: die Nutzung des mobilen Arbeitens ist noch nicht an seine Grenzen gestoßen und wird in Zukunft weiter zunehmen.

In dem Maße wie das mobile Arbeiten im virtuellen Raum wĂ€chst, erleben mehr und mehr Menschen dessen Probleme. Auch wenn der sachliche Austausch funktioniert, beklagen Teams den fehlenden persönlichen Austausch. FĂŒhrungskrĂ€fte beginnen an der Wirksamkeit bewĂ€hrter FĂŒhrungstechniken in der Remote-Arbeit zu zweifeln und beobachten besorgt eine schwindende Verbindlichkeit von Absprachen und Bindungen.

Eine vollstĂ€ndige RĂŒckkehr in die alte Welt, in der Teams ausschließlich an einem Ort gemeinsam arbeiten, wird es nicht mehr geben, dazu bietet die virtuelle Welt der mobilen Arbeit zu viele Möglichkeiten – trotz der aktuellen Schwierigkeiten. Es ist absehbar, dass in einem Maße wie die Technik des Austausches besser wird, ihre Benutzer an Erfahrung gewinnen und neue Formen der Kooperation entwickeln. Mobiles Arbeiten wird in der Zukunft zu einer Kulturtechnik werden, wie es das Telefonieren heute ist.

In dieser Situation ist Shared Networking fĂŒr Teams eine zusĂ€tzliche gemeinsame Form des produktiven Austausches – egal ob man sich am Arbeitsplatz persönlich trifft oder virtuell miteinander kommuniziert. Mit der Technik des Shared Networking funktioniert es einfach besser:

  • Die Teammitglieder verstehen sich als ein Netzwerk, mit dem Ziel, im wechselseitigen Geben und Nehmen gemeinsam Ziele zu erreichen.
  • Sie bringen freiwillig ihr Kontakte in das gemeinsame Netzwerk des Teams ein und das ohne Druck und Zwang auf der Basis wechselseitigen Vertrauens.
  • Im Team werden die zentralen Elemente des fachlichen Austausches, nĂ€mlich die Beziehungen des eigenen Netzwerkens, transparent gemacht. So kann jede und jeder von einer FĂŒlle an Kontakte profitieren und das Team kann sich gemeinsam weiterentwickeln.

SharedNetworking kann somit helfen, die Bindung im Team zu stĂ€rken und so eine Grundlage fĂŒr eine erfolgreiche Zusammenarbeit, unabhĂ€ngig ob in PrĂ€senz oder im Homeoffice, zu legen.

Kontakte hamstern đŸč

Über Business-Netwerke wie LinkedIn und Xing vernetzten sich Menschen und teilen Erfahrungen und AktivitĂ€ten.

Ein Key-Account-Manager einer großen internationalen Personalberatung berichtete ĂŒber ein Social-Media-Race seines Teams auf LinkedIn, in welchem die Mitglieder versuchten, möglichst viele Kontakte in einer definierten Zeit zu gewinnen. In knapp 9 Wochen gelang es dem 10-köpfigen Team knapp 6.000 neue Kontakte zu knĂŒpfen, wie auf dem beiligenden Bild abgebildet.

Dieses Beispiel mittels harter KPIs, Vernetzung voranzutreiben, ist einige Überlegungen wert.

Ist ein KPI geeignet Netzwerkwachstum abzubilden?
Wachstum ĂŒber die Entwicklung zugrundeliegender Zahlen zu messen, ist ein ĂŒbliches Vorgehen unserer Wirtschaftswelt. Umsatz, Rendite, Kundenzahl, Umsatz/Kunde, Customer-Lifetime-Value sind nur einige Beispiele fĂŒr eine Quantifizierung von AktivitĂ€ten. Eine Entwicklung ĂŒber die Zeit ist so nachvollziehbar und Fortschritt wird transparent.
Die Zu- und Abnahme der Anzahl der eigenen Kontakte zu beobachten ist sinnvoll, wenn aus zahlenmĂ€ĂŸiger Reichweite auf den Wert des Netzwerks geschlossen werden kann, wie es im Vertrieb hier vermutlich der Fall ist.
Ob ein Vergleich der Anzahl von Netzwerkmitgliedern zwischen Personen sinnvoll ist, wie es hier Race abgebildet wird oder
ob die Entwicklung der Zahl der Kontakte in zwei Businessnetzwerken den tatsÀchlichen NetzwerkaktivitÀten entspricht oder vielleicht um weitere (Offline-) Komponenten ergÀnzt werden sollte, stellen wir gern offen zur Diskussion.

Ist ein KPI geeignet NetzwerkqualitÀt abzubilden?
NetzwerkqualitĂ€t wurde im Kurzbericht der o.g. Teamentwicklung nicht thematisiert. Mit Blick auf das Aufgabenfeld des Teams im ersten Moment nachvollziehbar. Es geht im HR-Bereich vermutlich darum, Reichweite aufzubauen, um Informationen ĂŒber Vakanzen, VerĂ€nderungen bzw. öffentliche Motivationen der in den Business-Netzwerken aktiven Netzwerkkontakte zu erhalten. Das Team klinkt sich so in vorhandene Netzwerke ein, da nicht nur Aktionen sondern auch Reaktionen der Kontakte ĂŒber den LinkedIn-Newsfeed transparent werden.
Im Race findet keine Gewichtung und keine Priorisierung zwischen Kontakten statt.
Spannend zu erfahren wÀre, ob die Kontakte in relevanten Branchen-Netzwerken geschlossen wurden,
ob die Beziehungen sehr locker oder belastbar sind, ob sie auf Vertauen basieren oder ehr einer Visitenkartensammlung eines Messebesuchs gleichen. Es ist schwer, QualitĂ€t im Netzwerk zu messen, da sich diese aus den beiden Beteiligten einer Beziehung sehr unterschiedlich ergeben kann und ĂŒber die Zeit verĂ€ndert.
Interessant wĂ€re nun zu erfahren, ob und wenn ja wie sich das Team sich von „Masse“ zu „Klasse“ bewegt, um aus der Flut der Kontakte die wertvollen zu destillieren und dadurch effizient mit diesen zu arbeiten.

Ist ein SocialMediaRace geeignet, um ein Team effizienter zu machen?
Eine öffentliche Übersicht der Erfolge der Maßnahme zeigt sehr unterschiedliche Fortschritte der einzelnen Team-Mitglieder.
Die Spanne reicht von 30 neuen Kontakten zu 1600 neuen Verbindungen in den abgebildeten 9 Wochen.
Die hohe Differenz lĂ€sst darauf schließen, dass eine Übergabe der Kontakte zwischen den Team-Mitgliedern nur begrenzt stattfand und vermutlich auch wenig Know-How ĂŒbertragen werden konnte, wie Teilnehmer neue Kontakte gewinnen.
Die Verteilung der Kontakte im Team ist sehr ungleich.
Wechselt der TopKollege mit den meisten Kontakten das Team oder den Arbeitgeber, gehen 1.600 neue Kontakte des Races verloren. Noch offensichtlicher wird die Ungleichverteilung in der Betrachtung des absoluten Wertes. Der TopKollege besitzt mehr als die HĂ€lfte aller Kontakte des gesamten Teams.
Hier bestĂŒnde die Möglichkeit, die relevanten Kontakte im nĂ€chsten Schritt ĂŒber eine Priorisierung zu sortieren und dann im Team zu teilen,
um so die AktivitĂ€t der Aktion fĂŒr das Team noch wertvoller werden zu lassen.

Ist ein SocialMediaRace geeignet, um das Teambuilding zu fördern?
Wie geht es den Kollegen, die „nur“ 30 Kontakte gewonnen haben mit Blick auf den TopPerformer mit 1600? Warum ist im Wochenverlauf keine Vermittlung der Methodik des Kontaktgewinns zu erkennen? Ist geplant, Kontakte zu teilen und dadurch den Teamgedanken zu fördern, um so ggf. auch noch zurĂŒckliegende Kollegen in Ihrem Netzwerken zu stĂ€rken und so ggf. andere Netzwerkbereiche besser zu erschließen?

Das Race und die offene Kommunikation darĂŒber sind erste mutige Schritte, Netzwerken im Team stĂ€rker zu verankern. Insgesamt ist es spannend, Einblick in die Aktion erhalten zu haben.

Was denkt Ihr dazu? Nutzt gern die Kommentare 🙂

Im Netzwerk trÀgt keiner und damit jeder die Verantwortung

Was hat Verantwortung mit Netzwerken zu tun? Fragen wir, was Kommunikation mit Verantwortung zu tun hat, kommen wir vielleicht zu einer Antwort. Ich habe die Verantwortung fĂŒr das, was ich sage: Meine Halbwahrheiten, DreivierteltĂ€uschungen und ganze LĂŒgen sind unverantwortliches Handeln. Das ist klar und wird hier nicht weiter diskutiert, sondern als VerstĂ€ndnis vorausgesetzt.

NatĂŒrlich habe ich auch eine Verantwortung dafĂŒr, was der angesprochene Hörer, also mein GesprĂ€chspartner, aus dem Gesagten macht, wie er es verstehen kann. Ohne in die Details des Gedankens zu gehen, lĂ€sst sich sagen, ich trage die Verantwortung dafĂŒr, meine Botschaft so zu formulieren, dass der EmpfĂ€nger sie verstehen kann. Voraussetzung ist, dass ich mir ein Bild vom GegenĂŒber mache, welches fĂŒr mich ausreichend deutlich ist, um meine Botschaft so zu formulieren, dass verstanden werden kann, was ich sagen will.

Wichtig bei dem Gedanken ist zweierlei: einen bestimmten Adressaten (oder eine Gruppe) vor mir zu wissen und eine ausreichend gutes Kenntnis meines Adressaten zu besitzen, so dass ich eine Botschaft formulieren und dafĂŒr die Verantwortung ĂŒbernehmen kann.

Diese Last der Verantwortung lege ich mir dann auf, wenn ich Sie anspreche. GrundsĂ€tzlich steht diese Arbeit immer an, wenn ich mit meinem GesprĂ€chspartner rede. NatĂŒrlich wird die Last der Verantwortung durch HĂ€ufigkeit des Austausches und verbesserte Kenntnis des anderen leichter.

Sie haben es natĂŒrlich lĂ€ngst gemerkt: wir sprechen von Vertrauen.

Je tiefer und ausgeprĂ€gter das Vertrauen in die andere Person ist, desto mehr kann sie von den Aufgaben der Verantwortung ĂŒbernehmen. Vertrauen entlastet von der aktuellen Arbeit, der Verantwortung fĂŒr das Verstehen meines GesprĂ€chspartners gerecht zu werden. In dem aktuell zur VerfĂŒgung stehenden Umfang des Vertrauens ist quasi die Quintessenz der bisher im Kontakt und in den GesprĂ€chen der Partner der geleisteten Verantwortung als Erfahrung enthalten.

In einem Netzwerk, wenn wir es als einen kontinuierlichen Austausch und ein stÀndiges GesprÀch verstehen, wird Vertrauen leichter aktualisiert und Verantwortung leichter getragen. Je besser ein Netzwerk funktioniert, also die Erwartungen der Netzwerkpartner zu ihrem Aufwand und den erreichten Zielen passen, desto wirkungsvoller und einfacher zeigt sich die Funktion des Vertrauens. Funktioniert das Netzwerk unter optimalen Bedingungen, also zum Beispiel in einem gut funktionierenden Team, wird die Vertrauenshaltung so selbstverstÀndlich, dass man schon gar nicht mehr vom Tragen einer Verantwortung reden kann.

Jetzt sind wir mit diesem Gedanken an einem Punkt angelangt, an dem sich die Dinge völlig umkehren: wenn niemand in einem gut funktionierenden Team-Netzwerk die Last der Verantwortung fĂŒr das VerstĂ€ndnis des Netzwerkpartners mehr tragen muss, weil diese Aufgabe vom Vertrauen ĂŒbernommen wird, ist natĂŒrlich jeder im Netzwerk dafĂŒr verantwortlich, dass Vertrauen gelebt werden kann, sich also stĂ€ndig aktualisiert. Es gilt, dieses Vertrauen als TrĂ€germedium zu bewahren und alle leisten dies gemeinsam. Die Verantwortung ist nicht in einem „Chef“ zentriert, sondern jeder trĂ€gt die Verantwortung zu gleichen Teilen.