Seit dem Frühjahr 2020 wurde die Arbeitswelt so durcheinandergewirbelt wie in vielen jahren durch Diskussionen um die neue Arbeitswelt 4.0. nicht. Alle Varianten des mobilen Arbeitens erlebten einen ungeahnten Aufschwung. Dass es sich nicht nur ein pandemiebedingten Strohfeuer handelt, legen Prognosen nahe: die Nutzung des mobilen Arbeitens ist noch nicht an seine Grenzen gestoßen und wird in Zukunft weiter zunehmen.

In dem Maße wie das mobile Arbeiten im virtuellen Raum wächst, erleben mehr und mehr Menschen dessen Probleme. Auch wenn der sachliche Austausch funktioniert, beklagen Teams den fehlenden persönlichen Austausch. Führungskräfte beginnen an der Wirksamkeit bewährter Führungstechniken in der Remote-Arbeit zu zweifeln und beobachten besorgt eine schwindende Verbindlichkeit von Absprachen und Bindungen.

Eine vollständige Rückkehr in die alte Welt, in der Teams ausschließlich an einem Ort gemeinsam arbeiten, wird es nicht mehr geben, dazu bietet die virtuelle Welt der mobilen Arbeit zu viele Möglichkeiten – trotz der aktuellen Schwierigkeiten. Es ist absehbar, dass in einem Maße wie die Technik des Austausches besser wird, ihre Benutzer an Erfahrung gewinnen und neue Formen der Kooperation entwickeln. Mobiles Arbeiten wird in der Zukunft zu einer Kulturtechnik werden, wie es das Telefonieren heute ist.

In dieser Situation ist Shared Networking für Teams eine zusätzliche gemeinsame Form des produktiven Austausches – egal ob man sich am Arbeitsplatz persönlich trifft oder virtuell miteinander kommuniziert. Mit der Technik des Shared Networking funktioniert es einfach besser:

• Die Teammitglieder verstehen sich als ein Netzwerk, mit dem Ziel, im wechselseitigen Geben und Nehmen gemeinsam Ziele zu erreichen.
• Sie bringen freiwillig ihr Kontakte in das gemeinsame Netzwerk des Teams ein und das ohne Druck und Zwang auf der Basis wechselseitigen Vertrauens.
• Im Team werden die zentralen Elemente des fachlichen Austausches, nämlich die Beziehungen des eigenen Netzwerkens, transparent gemacht. So kann jede und jeder von einer Fülle an Kontakte profitieren und das Team kann sich gemeinsam weiterentwickeln.

SharedNetworking kann somit helfen, die Bindung im Team zu stärken und so eine Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, unabhängig ob in Präsenz oder im Homeoffice, zu legen.

Nach der erzwungenen „Corona“-Pause geht es endlich weiter mit Shared-Networking. Ende Juni wird es so weit sein und wir freuen uns, wieder zu Workshops für Teams zusammen zu kommen. Die Teilnehmenden werden sich persönlich treffen, die Methode kennen lernen, am gemeinsamen Netzwerk arbeiten und sich über ihre Netzwerk-Kontakte austauschen können.

Die persönliche Begegnung ist gerade dann wichtig, wenn Teams beginnen, mit der Methode des Shared Networking zu arbeiten. Deswegen sind wir letztes Jahr, im Frühjahr 2020, nicht in die virtuelle Welt übergesiedelt. Die Erfahrung der vergangenen Moante zeigt aber auch, welche Möglichkeiten für das gemeinsame Netzwerken in der Virtualisierung stecken können, deshalb nahmen wir auch diesen Impuls auf.

Im (virtuellen) Austausch, im Gespräch mit Teams, die bereits nach unserer Methode arbeiten und in der Diskussion mit Kolleginnen und Kollegen machten wir ganz neue Erfahrungen zum gemeinsamen Netzwerken. Die möchten wir gern mit Euch teilen. Weiterhin nutzen wir die Zeit für unser nächstes „großes Projekt“, worüber wir nun mehr erzählen können.

Deswegen ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt, über unsere Pläne in diesem Jahr zu informieren:

• Im Juni und Juli sind drei offene und kostenfreie Workshops geplant, in denen Sie eine erste Bekanntschaft mit dem gemeinsamen Netzwerken im Team – mit dem Shared Networking – machen können.
• Unser Buch zum Thema „Shared Networking: Gemeinsam im Team netzwerken“ erscheint im Herbst. Wir freuen uns, Susanne Kitlinski für die Illustrationen mit an Bord zu haben, herzlich Willkommen 🙂
• Im Herbst und Winter 2021/ 22 gehen wir online und bieten erstmals Shared Networking für Teams als virtuelle Veranstaltung an.

Wer sich für die Workshops im Juni/Juli interessiert, kann sich hier anmelden:

hello@sharednetworking.com

Ihr seht, es passiert etwas, weitere Infos folgen.

To learn how you can improve your teams networking just take a look the the following teaser 🙂

Über Business-Netwerke wie LinkedIn und Xing vernetzten sich Menschen und teilen Erfahrungen und Aktivitäten.

Ein Key-Account-Manager einer großen internationalen Personalberatung berichtete über ein Social-Media-Race seines Teams auf LinkedIn, in welchem die Mitglieder versuchten, möglichst viele Kontakte in einer definierten Zeit zu gewinnen. In knapp 9 Wochen gelang es dem 10-köpfigen Team knapp 6.000 neue Kontakte zu knüpfen, wie auf dem beiligenden Bild abgebildet.

Dieses Beispiel mittels harter KPIs, Vernetzung voranzutreiben, ist einige Überlegungen wert.

Ist ein KPI geeignet Netzwerkwachstum abzubilden?
Wachstum über die Entwicklung zugrundeliegender Zahlen zu messen, ist ein übliches Vorgehen unserer Wirtschaftswelt. Umsatz, Rendite, Kundenzahl, Umsatz/Kunde, Customer-Lifetime-Value sind nur einige Beispiele für eine Quantifizierung von Aktivitäten. Eine Entwicklung über die Zeit ist so nachvollziehbar und Fortschritt wird transparent.
Die Zu- und Abnahme der Anzahl der eigenen Kontakte zu beobachten ist sinnvoll, wenn aus zahlenmäßiger Reichweite auf den Wert des Netzwerks geschlossen werden kann, wie es im Vertrieb hier vermutlich der Fall ist.
Ob ein Vergleich der Anzahl von Netzwerkmitgliedern zwischen Personen sinnvoll ist, wie es hier Race abgebildet wird oder
ob die Entwicklung der Zahl der Kontakte in zwei Businessnetzwerken den tatsächlichen Netzwerkaktivitäten entspricht oder vielleicht um weitere (Offline-) Komponenten ergänzt werden sollte, stellen wir gern offen zur Diskussion.

Ist ein KPI geeignet Netzwerkqualität abzubilden?
Netzwerkqualität wurde im Kurzbericht der o.g. Teamentwicklung nicht thematisiert. Mit Blick auf das Aufgabenfeld des Teams im ersten Moment nachvollziehbar. Es geht im HR-Bereich vermutlich darum, Reichweite aufzubauen, um Informationen über Vakanzen, Veränderungen bzw. öffentliche Motivationen der in den Business-Netzwerken aktiven Netzwerkkontakte zu erhalten. Das Team klinkt sich so in vorhandene Netzwerke ein, da nicht nur Aktionen sondern auch Reaktionen der Kontakte über den LinkedIn-Newsfeed transparent werden.
Im Race findet keine Gewichtung und keine Priorisierung zwischen Kontakten statt.
Spannend zu erfahren wäre, ob die Kontakte in relevanten Branchen-Netzwerken geschlossen wurden,
ob die Beziehungen sehr locker oder belastbar sind, ob sie auf Vertauen basieren oder ehr einer Visitenkartensammlung eines Messebesuchs gleichen. Es ist schwer, Qualität im Netzwerk zu messen, da sich diese aus den beiden Beteiligten einer Beziehung sehr unterschiedlich ergeben kann und über die Zeit verändert.
Interessant wäre nun zu erfahren, ob und wenn ja wie sich das Team sich von „Masse“ zu „Klasse“ bewegt, um aus der Flut der Kontakte die wertvollen zu destillieren und dadurch effizient mit diesen zu arbeiten.

Ist ein SocialMediaRace geeignet, um ein Team effizienter zu machen?
Eine öffentliche Übersicht der Erfolge der Maßnahme zeigt sehr unterschiedliche Fortschritte der einzelnen Team-Mitglieder.
Die Spanne reicht von 30 neuen Kontakten zu 1600 neuen Verbindungen in den abgebildeten 9 Wochen.
Die hohe Differenz lässt darauf schließen, dass eine Übergabe der Kontakte zwischen den Team-Mitgliedern nur begrenzt stattfand und vermutlich auch wenig Know-How übertragen werden konnte, wie Teilnehmer neue Kontakte gewinnen.
Die Verteilung der Kontakte im Team ist sehr ungleich.
Wechselt der TopKollege mit den meisten Kontakten das Team oder den Arbeitgeber, gehen 1.600 neue Kontakte des Races verloren. Noch offensichtlicher wird die Ungleichverteilung in der Betrachtung des absoluten Wertes. Der TopKollege besitzt mehr als die Hälfte aller Kontakte des gesamten Teams.
Hier bestünde die Möglichkeit, die relevanten Kontakte im nächsten Schritt über eine Priorisierung zu sortieren und dann im Team zu teilen,
um so die Aktivität der Aktion für das Team noch wertvoller werden zu lassen.

Ist ein SocialMediaRace geeignet, um das Teambuilding zu fördern?
Wie geht es den Kollegen, die „nur“ 30 Kontakte gewonnen haben mit Blick auf den TopPerformer mit 1600? Warum ist im Wochenverlauf keine Vermittlung der Methodik des Kontaktgewinns zu erkennen? Ist geplant, Kontakte zu teilen und dadurch den Teamgedanken zu fördern, um so ggf. auch noch zurückliegende Kollegen in Ihrem Netzwerken zu stärken und so ggf. andere Netzwerkbereiche besser zu erschließen?

Das Race und die offene Kommunikation darüber sind erste mutige Schritte, Netzwerken im Team stärker zu verankern. Insgesamt ist es spannend, Einblick in die Aktion erhalten zu haben.

Was denkt Ihr dazu? Nutzt gern die Kommentare 🙂

Was hat Verantwortung mit Netzwerken zu tun? Fragen wir, was Kommunikation mit Verantwortung zu tun hat, kommen wir vielleicht zu einer Antwort. Ich habe die Verantwortung für das, was ich sage: Meine Halbwahrheiten, Dreivierteltäuschungen und ganze Lügen sind unverantwortliches Handeln. Das ist klar und wird hier nicht weiter diskutiert, sondern als Verständnis vorausgesetzt.

Natürlich habe ich auch eine Verantwortung dafür, was der angesprochene Hörer, also mein Gesprächspartner, aus dem Gesagten macht, wie er es verstehen kann. Ohne in die Details des Gedankens zu gehen, lässt sich sagen, ich trage die Verantwortung dafür, meine Botschaft so zu formulieren, dass der Empfänger sie verstehen kann. Voraussetzung ist, dass ich mir ein Bild vom Gegenüber mache, welches für mich ausreichend deutlich ist, um meine Botschaft so zu formulieren, dass verstanden werden kann, was ich sagen will.

Wichtig bei dem Gedanken ist zweierlei: einen bestimmten Adressaten (oder eine Gruppe) vor mir zu wissen und eine ausreichend gutes Kenntnis meines Adressaten zu besitzen, so dass ich eine Botschaft formulieren und dafür die Verantwortung übernehmen kann.

Diese Last der Verantwortung lege ich mir dann auf, wenn ich Sie anspreche. Grundsätzlich steht diese Arbeit immer an, wenn ich mit meinem Gesprächspartner rede. Natürlich wird die Last der Verantwortung durch Häufigkeit des Austausches und verbesserte Kenntnis des anderen leichter.

Sie haben es natürlich längst gemerkt: wir sprechen von Vertrauen.

Je tiefer und ausgeprägter das Vertrauen in die andere Person ist, desto mehr kann sie von den Aufgaben der Verantwortung übernehmen. Vertrauen entlastet von der aktuellen Arbeit, der Verantwortung für das Verstehen meines Gesprächspartners gerecht zu werden. In dem aktuell zur Verfügung stehenden Umfang des Vertrauens ist quasi die Quintessenz der bisher im Kontakt und in den Gesprächen der Partner der geleisteten Verantwortung als Erfahrung enthalten.

In einem Netzwerk, wenn wir es als einen kontinuierlichen Austausch und ein ständiges Gespräch verstehen, wird Vertrauen leichter aktualisiert und Verantwortung leichter getragen. Je besser ein Netzwerk funktioniert, also die Erwartungen der Netzwerkpartner zu ihrem Aufwand und den erreichten Zielen passen, desto wirkungsvoller und einfacher zeigt sich die Funktion des Vertrauens. Funktioniert das Netzwerk unter optimalen Bedingungen, also zum Beispiel in einem gut funktionierenden Team, wird die Vertrauenshaltung so selbstverständlich, dass man schon gar nicht mehr vom Tragen einer Verantwortung reden kann.

Jetzt sind wir mit diesem Gedanken an einem Punkt angelangt, an dem sich die Dinge völlig umkehren: wenn niemand in einem gut funktionierenden Team-Netzwerk die Last der Verantwortung für das Verständnis des Netzwerkpartners mehr tragen muss, weil diese Aufgabe vom Vertrauen übernommen wird, ist natürlich jeder im Netzwerk dafür verantwortlich, dass Vertrauen gelebt werden kann, sich also ständig aktualisiert. Es gilt, dieses Vertrauen als Trägermedium zu bewahren und alle leisten dies gemeinsam. Die Verantwortung ist nicht in einem „Chef“ zentriert, sondern jeder trägt die Verantwortung zu gleichen Teilen.