All you need is … networking

Wenn es ĂŒberhaupt eine Regel gibt in Beziehungsnetzwerken dann die: Jeder darf, jeder kann, keiner muss.

Ganz besonders gilt die Regel in Netzwerken mit einem geschĂ€ftlichen Hintergrund. Wenn Herr Schmidt plötzlich Interesse verspĂŒrt, wie denn das so mit dem Netzwerken geht – bitte sehr, kein Problem, er soll einfach anfangen. Oder Frau Meier möchte Beziehungen zu einem Netzwerk knĂŒpfen, um so weitere nĂŒtzliche Kontakte fĂŒr sich zu generieren – warum nicht? Herr Bassetti versucht mit seinem Team einen gemeinsamen Tag als Shared-Networking-Event zu gestalten – was kann schon schief gehen? Ganz unverkrampft und locker an die Sache heran gehen, dann können alle bei den Versuchen nur gewinnen.

Was vielleicht etwas ziellos klingt, ist in der Wirklichkeit ein Spiel, das glĂŒcklich machen kann. Netzwerken spielerisch zu betrachten ist sogar eine gute Herangehensweise, Kontakte zu knĂŒpfen und Beziehungen zu nutzen. Alles erreichen können und nichts erreichen mĂŒssen – mit dieser Haltung kann man das Netzwerken als einen Spaß ohne Druck betrachten und viel Freude damit haben. Den Spaß mit anderen zu teilen, muss dann auch nicht ohne Nebenfolgen bleiben. Herr Schmidt lernt Frau Weber kennen, beide tauschen sich aus, bauen ihren Kontakt in gemeinsamen PlĂ€nen und Vorhaben weiter aus und irgendwann entdecken sie möglicherweise, dass gemeinsame Interesse ĂŒber das geschĂ€ftliche hinaus gehen. Sie haben es richtig vermutet – ĂŒber das gemeinsame Netzwerken hinaus sind die beiden vielleicht zu Freunden geworden.

Freundschaft kann ein Mehrwert des Netzwerkens sein. Es ist sicher kein Ziel fĂŒr das eigene Netzwerk, aber eine bereichernde Nebenwirkung. NatĂŒrlich sind Netzwerke, die nur aus Freunden bestehen, keineswegs die besseren Netzwerke. Freundschaften im Netzwerk bringen aber sicher eine eigene QualitĂ€t in den Austausch, der als wertvoll betrachtet werden kann.

NetzwerkqualitÀt entwickelt sich in 5 Stufen

Netzwerke sind nur aktiv und lebendig, wenn es in ihnen Wechsel und VerÀnderungen gibt. Neue Netzwerkpartner kommen hinzu, andere treten in den Hintergrund. So wird die Art und der Umfang des Austausches verÀndert und neue Themen und Herausforderungen erscheinen am Horizont. Das Netzwerk entwickelt sich.

Dabei ergibt sich die spannende Frage, ob diese VerÀnderungen planlos und zufÀllig geschehen oder im Hintergrund wirkenden Regeln oder gar Gesetzen unterliegen. Gibt es ein Drehbuch, nach dem sich das Netzwerk entwickelt?

Netzwerke werden gegrĂŒndet und gepflegt, weil ihre Mitglieder GrĂŒnde haben, im Netzwerk zu arbeiten: sie haben Ziele und sie wollen sie im Netzwerk mehr oder weniger planvoll verfolgen. Planvolles Handeln bedient sich Methoden, die wir als die Strategien und Techniken der Arbeit im Netzwerk kennen. Wie gut die Ziele erreicht werden, wie gut die Strategien und Techniken zum Einsatz kommen, davon hĂ€ngt schließlich die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit ab.

NatĂŒrlich entwickelt sich auch das „Drehbuch“ der Netzwerkarbeit. Erfahrungen werden gemacht und prĂ€gen zukĂŒnftige Aktionen. Die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit wird mit der Zeit besser.

Die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit lĂ€sst sich allerdings meistens nicht direkt beobachten, sondern nur aus der Zielerreichung schließen. Wir sehen manchmal die Ergebnisse, noch öfter aber hören wir von ihnen: es sind die Beteiligten, die von Erfolgen, Anstrengungen und missratenen Versuchen reden – letzteres allerdings seltener.

Die NetzwerkqualitĂ€t entwickelt sich in fĂŒnf Stufen:

1. Anfangs werden Netzwerktechniken hin und wieder angewandt, z.B. werden Gelegenheiten und Kontakte gesucht, Netzwerkpartner werden gelegentlich angesprochen, also dann, wenn sich Gelegenheiten ergeben. Ein Netzwerk gibt es nur mit einer sehr geringen AktionsintensitĂ€t. Persönliche Netzwerke sind dabei kein Thema des Denkens und Handelns. Techniken des Umgangs mit anderen Menschen werden ausgesucht und angewandt, wie sie gebraucht werden. Ein Netzwerk entsteht, wenn ĂŒberhaupt, nur als Nebenprodukt. Vielleicht wird es gar nicht einmal als solches wahrgenommen.

2. Auf der nĂ€chsten Stufe tritt das Netzwerk als eigenes Thema auf, es wird bewusster Inhalt der Arbeit, besonders weil geplante Ziele hinzukommen. Die Ziele sind inhaltliche Ziele, z.B. sollen Kontakte zu Angehörigen einer bestimmten Branche gepflegt werden. Netzwerkstrategien sind als solche nicht bewusst und sie werden deshalb auch nicht thematisiert. Trotzdem besteht ein BedĂŒrfnis nach einem Netzwerk als UnterstĂŒtzung bei eigenen BemĂŒhungen; der Wunsch zu netzwerken, entsteht aus einem MangelgefĂŒhl.

3. Auf der dritten Stufe werden Netzwerktechniken (endlich) selbst Thema. Es wird erkannt, dass Techniken verĂ€nderbar sind, dass Sie gewissen RegelmĂ€ĂŸigkeiten unterliegen können und in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Wirkungen haben. Die persönliche FĂ€higkeit, Netzwerktechniken anzuwenden, wird bewusst und die Netzwerkkompetenz wird Entwicklungsziel des Netzwerks. Das Netzwerk selbst wird auf dieser Stufe als eine sinnvolle Erweiterung der eigenen Möglichkeiten und FĂ€higkeiten gesehen, als sinnvolles Werkezeug, das es zu pflegen gilt.

4. Netzwerken wird in der vorletzten Stufe zu einem persönlichen Arbeitsstil; es ist keine Technik neben anderen, sondern wird zu einer erprobten grundlegenden Arbeitsweise, mit der man sich den Aufgaben nÀhert. Es besteht ein klares VerstÀndnis der Techniken und der eigenen Netzwerkkompetenz. Das Netzwerk wird in seiner Vielgestalt und Dynamik als eine Bereicherung verstanden, wodurch sich viele neue Möglichkeiten und Ideen ergeben können.

5. Netzwerken wird zur persönlichen Haltung, zu einem Ansatz, Ziele zu erreichen und sich mit Themen auseinanderzusetzen. Netzwerken wird zum Ausdruck der eigenen Persönlichkeit und damit zu einer Kompetenz, sich selbst zielgerichtet zu verwirklichen. Aufgabenlösungen werden vorrangig als Lösungen im Netzwerk gesucht. Das Netzwerk ist der selbstverstÀndliche und erste Ansatz und Ort, an dem gearbeitet wird.

Ist sich jemand oder eine Organisation dieser Stufen bewußt, kann der passenden Weg leichter gefunden werden. Die Entwicklung wird als Prozess verstanden, die bewusst verfolgt werden kann.

Wir sind unser Netzwerk

Wir nehmen noch einmal den Gedanken des Neurobiologen Gerald HĂŒther auf, demzufolge wir mit den Gehirnen anderer Menschen denken. Dieses schöne Bild erscheint uns am Ende eines abgeschlossenen Prozesses. Das Ende hat eine Vorgeschichte, nĂ€mlich das Werden und Gelingen. Um mit den Gehirnen anderer Menschen denken zu können, muss ein Zugang zu ihnen geschaffen werden, durch den wir ĂŒberhaupt erst die Möglichkeit und Gelegenheit finden, dieses Gehirn mit unseren Gedanken, Ideen, WĂŒnschen usw. zu beschĂ€ftigen.

Wenn ich mit Ihrem Gehirn denken will – ist das etwa eine unangenehme Vorstellung, weil wir uns noch gar nicht persönlich kennen? – muss ich eine Beziehung zu Ihnen haben, sozusagen einen Anker, meinen Anker in ihrem Denken und FĂŒhlen, um bei Ihnen sein zu können. Mit Menschen, die wir nicht kennen, oder nur sehr wenig, haben wir keine Beziehung oder nur eine kleine. Je mehr Sie als mein Beziehungspartner Gelegenheit zur Auseinandersetzung mit mir hatten, je mehr sie ĂŒber mich wissen, je mehr Gemeinsamkeiten und BerĂŒhrungspunkte wir hatten, desto stĂ€rker bin ich in Ihrem Denken vertreten. Man spricht dann landlĂ€ufig davon, bei der anderen Person einen Eindruck hinterlassen zu haben.

Nur der VollstÀndigkeit halber sei noch erwÀhnt, dass unsere Beziehung umso leichter die Möglichkeit mit Ihrem Gehirn zu denken, bietet, je positiver und sympathischer Sie mich einschÀtzen.

NatĂŒrlich haben auch viele andere Menschen bei mir Anker und EindrĂŒcke hinterlassen, mit vielen stehe ich im stĂ€ndigen Austausch, d.h. ich öffne mein Gehirn fĂŒr das Denken anderer Menschen. Ganz vorn in der Reihe meiner Denkpartner stehen die Menschen aus meinem Netzwerk. Viele von Ihnen denken oft und gern mit meinem Gehirn – was ich an ihnen schĂ€tze. Zu unserem GlĂŒck sind unsere Gehirn sehr flexibel; es bleibt noch genĂŒgend an KapazitĂ€t und Potenzial ĂŒbrig fĂŒr meine eigenen Gedanken. Die wiederum beschĂ€ftigen sich viel mit meinen Netzwerkpartnern und ihren Themen, weil es auch meine Themen sind und ich zu den Netzwerkpartnern Vertrauen habe. So entstehen viele lebhafte Beziehungen und Wechselwirkungen, die mir erlauben, die Menschen meines Netzwerks nicht nur Ă€ußerlich zu treffen und mit ihnen zu reden, sondern sie auch gleichsam mit mir zu tragen und mich mit ihnen denkend auseinander zu setzen.

Neben vielen anderem, was ich bin, bin ich also auch mein Netzwerk.

Laura’s Blog: Netzwerken – fangen wir an :-)

Jetzt wo ich es brauche, fĂ€llt mir natĂŒrlich meine NachlĂ€ssigkeit auf die FĂŒĂŸe. Ich hĂ€tte schon lĂ€ngst mehr netzwerken sollen 😐
FĂŒr meine neue Aufgabe brauche ich mehr Kontakte, mehr InformationskanĂ€le, mehr Möglichkeiten mich auszutauschen.

Zu spĂ€t ist es noch nicht, denn keiner zwingt mich ja, ein Netzwerk aufzubauen. Dazu kann ich nur mich selbst zwingen. Also ist jetzt der richtige Zeitpunkt dafĂŒr. Fangen wir an 🙂

Meinen Terminkalender, mein Adressbuch und meine Kontakte habe ich schon durchforstet. Erstaunt, wie viele Leute ich kenne, mit denen ich mich vernetzen könnte. Dabei bin ich doch verwundert, wie leichtfertig ich bisher mit den Kontakten umgegangen bin. Ordnung kann man das leider nicht nennen. Das muss sich Àndern, ich will etwas System in die Sache bringen.

Hin und wieder werde ich etwas zu meinen Erlebnissen und Erfahrungen schreiben. Damit will ich aber nicht allein bleiben. Denn auch Eure RĂŒckmeldungen und Antworten auf meinen Blog gehören zu meinem Netzwerk. Herzlich willkommen.

SNKN – Netzwerkbeziehungen: Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft

Persönliche Kontaktnetzwerke beobachten und erleben wir im Austausch zwischen den Beteiligten. UnabhĂ€ngig davon, was ausgetauscht wird (z.B. Informationen, Handlungen oder Objekte), immer wenn wir ĂŒber den Austausch als Funktion des Kontaktnetzwerkes Auskunft geben sollen, zĂ€hlen allein seine HĂ€ufigkeit und die QualitĂ€t des Ausgetauschten. Der Gradmesser der QualitĂ€t des Ausgetauschten ist der Wert, den die Partner dem Ausgetauschten geben. Es muss kein gleicher Wert sein, tatsĂ€chlich kann von beiden Partnern der Wert des Ausgetauschten krass unterschiedlich betrachtet werden. Wichtig ist allein, dass die WertmaßstĂ€be sich auf einen gemeinsamen Maßstab beziehen lassen. Der gemeinsame Maßstab ist die QualitĂ€t der Beziehung.

Schauen wir uns ein Beispiel an:

Ein Unternehmer A hat in einer ihm fremden Stadt, sagen wir in Hamburg, einen guten GeschĂ€ftsabschluss getĂ€tigt und möchte den Vertragspartner B nun zum Essen einladen, um gemeinsam mit ihm den Abschluss zu feiern. Er weiß, dass der Vertragspartner B Vegetarier ist und möchte deswegen ein gutes vegetarisches Restaurant wĂ€hlen. Leider kennt er sich in der Hamburger Restaurantszene nicht aus; erst recht nicht bei vegetarischen Lokalen. Die fĂŒr ihn zugĂ€nglichen allgemeinen Informationen ĂŒber Restaurants in Hamburg – Reklame und Internetbewertungen – sind fĂŒr ihn nicht verlĂ€sslich genug. Unmöglich ist es auch, alle in Frage kommenden Restaurants persönlich zu testen. Zum GlĂŒck kann er einen langjĂ€hrigen Netzwerkpartner C, der in der NĂ€he von Hamburg lebt und selbst Vegetarier ist, nach einem guten Lokal fragen. In einer Mail erklĂ€rt er sein Anliegen und bekommt als Antwort drei Lokale in ihren Eigenarten kurz beschrieben – so dass einem schönen Abend mit gutem Essen nichts mehr im Wege steht.

Wir haben es hier mit einer typischen Netzwerksituation zu tun: zwischen zwei langjÀhrigen Netzwerkpartnern aktualisiert sich die Netzwerkbeziehung in einer Frage und der erwarteten Antwort darauf. Es wurden Informationen ausgetauscht.

FĂŒr den Unternehmer A ist sind die Informationen von hohem Wert, immerhin will er in dem Restaurant einen GeschĂ€ftsabschluss feiern und das richtige Ambiente, zusammen mit der guten KĂŒche, hat dabei einen hohen Stellenwert. In der Wahl des Restaurants drĂŒckt sich erkennbar eine hohe WertschĂ€tzung fĂŒr den GeschĂ€ftspartner B und fĂŒr den neuen GeschĂ€ftsabschluss aus. Die Information der Empfehlungen sind also von hohem Wert fĂŒr die Beziehung zwischen dem Unternehmer A und dem GeschĂ€ftspartner B.

Zugleich haben die Informationen zum richtigen Lokal einen hohen Beschaffungswert fĂŒr Unternehmer A. Der Beschaffungswert entspricht dem fiktiv bleibenden Aufwand, den A betreiben mĂŒsste, sich die gleiche Information zu beschaffen, wie er sie von seinem Netzwerkpartner C erhielt. Deren Wert wĂŒrde dennoch weit niedriger sein als die gleiche Information von C, weil A nun nicht die Gewissheit ĂŒber den Wert der Information hĂ€tte, die er durch das Vertrauen stĂŒtzt, das er in der Information von C annimmt.

Das Vertrauen setzt sich aus drei Faktoren zusammen:

Unternehmer A setzt darauf, dass Netzwerkpartner C die Beziehung fortsetzen will und deswegen in dieser aktuellen Situation zum Austausch bereit ist.

Der zweite Faktor ist die sachliche Expertise, also ob Netzwerkpartner C in dieser Situation als sachlich zuverlĂ€ssiger Antwortgeber eingeschĂ€tzt werden kann. Dazu besteht Anlass: ein Vegetarier in der NĂ€he von Hamburg kennt wahrscheinlich in der nahen Stadt die vegetarische Szene besser als ein Fleischesser aus einem anderen und weit entfernt liegenden Ort. Obwohl Unternehmen A in diesem KalkĂŒl auf eventuell völlig unberechenbare Faktoren treffen könnte (z.B. Netzwerkpartner C besucht prinzipiell nie Restaurants), vertraut er auf die InformationsĂŒbermittlung und deren Wert fĂŒr ihn, weil sich dieser Vertrauensaspekt aus dem dritten Faktor ergibt.

Netzwerkpartner C war immer verlÀsslich. In der Vergangenheit waren die Informationen von C zuverlÀssig, dann werden sie es auch dieses Mal sein. Soweit der sachliche Aspekt.

Dazu kommt ein KalkĂŒl, in dem Unternehmer A den Beschaffungsaufwand der Information fĂŒr Netzwerkpartner C einschĂ€tzt. Als ehrlicher Netzwerkpartner wird er den Beschaffungsaufwand fĂŒr niedriger halten als den Beziehungsgewinn, auf den Netzwerkpartner C fĂŒr das Finden und die Weitergabe der Information nun vertrauen kann. In unserem Beispiel muss Netzwerkpartner C vielleicht nur die Erinnerung an ein paar vergangene Restaurantbesuche abfragen, um eine Empfehlung aussprechen zu können. Das wird A wissen oder annehmen und deswegen den Beschaffungsaufwand fĂŒr C nicht als groß einschĂ€tzen. Jedenfalls wird der fĂŒr kleiner gehalten als der Beziehungsgewinn, auf den Netzwerkpartner C nach der Weitergabe der Information vertrauen wird.

Im nĂ€chsten Gedankenschritt ergibt sich die Frage, woraus A das Vertrauen schöpfen kann, Netzwerkpartner C werde ihm die Frage in seinem erhofften (positiven) Sinne beantworten. Die erhoffte Antwort hat zwei Ebenen: auf der sachlichen Ebene erhofft er sich Restaurantnennungen, die seinen Erwartungen entsprechen. Darunter liegt aber die Beziehungsebene der Antwort. Hier erhofft sich Unternehmer A eine Antwort, die Beziehung nicht beschĂ€digt. Das ist die Mindestanforderung an eine positive Antwort. Mehr noch aber wird er hoffen, dass die Antwort zur Beziehungsentwicklung betragen wird. Auf der Beziehungsebene darf die Frage nicht scheitern, weil sonst die Beziehung eine BeeintrĂ€chtigung erfĂ€hrt. Auf der sachlichen Ebene ist ein Scheitern der Frage ohne negative Folgen fĂŒr die Beziehung möglich, wenn z.B. Netzwerkpartner C seine Unkenntnis aus fehlender Erfahrung zugibt und sie an Unternehmer A kommuniziert.

Es sind zwei Reaktionen von Netzwerkpartner C auf die Frage denkbar, von denen eine negative Wirkung auf die Beziehung ausgeht: die Frage nicht anzunehmen und diese Ablehnung nicht auf der Beziehungsebene abzusichern – also ohne Beziehungskommentar die Antwort zu verweigern. Oder die Antwort verursacht fĂŒr Netzwerkpartner C derart hohen Aufwand oder sonstige Belastungen, dass er die Frage von Unternehmer A als Zumutung und BeeintrĂ€chtigung der Beziehung auffasst.

Obwohl es keinen Zwang gibt, der Netzwerkpartner C zur Antwort nötigen könnte, antwortet er und kann das aus einer Reihe von GrĂŒnden tun: zunĂ€chst einmal weil er nach dem Sachstand in der Lage ist, eine Antwort zu geben – er kennt aus eigenem Erleben ein paar vegetarische Lokale in Hamburg und kann sich eine begrĂŒndete Meinung bilden, welches das Beste ist. Indem ihm vom Unternehmer A die Frage nach dem Restaurant gestellt wird, erfĂ€hrt Netzwerkpartner C eine WertschĂ€tzung, die ihm zeigt, auf Augenhöhe mit Unternehmer A zu sein, ihm wichtig zu sein und notwendig, denn durch seine Information wird er als Person quasi ein Baustein des geschĂ€ftlichen Gelingens von Unternehmer A. Auf der Ebene der Beziehung zwischen beiden, dreht er die WertschĂ€tzung in der Frage von A um in eine WertschĂ€tzung des anderen durch seine Antwort.

Werfen wir noch einen kurzen Blick auf das VerhĂ€ltnis von GeschĂ€ftspartner B und Restaurantkenner C. Bevor A mit seiner Frage sich an Netzwerkpartner C wandte, wussten B und C vielleicht noch gar nicht voneinander. Nach dem Austausch von Frage und Antwort haben sie die ersten AnsĂ€tze einer Beziehung, in der Unternehmer A die Vermittlerrolle hat. Beide haben also eine indirekte Beziehung. Die Wahrscheinlichkeit, daraus eine direkte zu machen, indem Unternehmer A die beiden zusammenbringt, ist jetzt natĂŒrlich gestiegen. Es haben also alle drei Beteiligten etwas davon: außer den Ausdruck wechselseitiger WertschĂ€tzung und einen schönen Abend in einem guten vegetarischen noch einen Gewinn fĂŒr ihre jeweiligen Netzwerke.

Der Mechanismus hinter diesen Überlegungen, Fragen, Antworten und Handlungen ist das Vertrauen zwischen den Beteiligten – sie haben eine vertrauensvolle Beziehung. Das Maß und der Umfang des wechselseitigen Vertrauens bestimmen die QualitĂ€t der Beziehung.

Das gerade im Moment gefĂŒhlte Vertrauen bestimmt die innere Haltung, mit der die Handlungen im Netzwerk vollzogen werden. Die VertrauensĂ€ußerung im aktuellen FĂŒhlen, Denken und Handeln ist die Summe der Vertrauenserfahrungen, die mit der anderen Person gemacht wurden. In diesem Moment bestĂ€tigt sich die gesamte bisherige Vertrauensentwicklung. Die GlaubwĂŒrdigkeit des aktuellen Netzwerkhandelns wird stillschweigend durch die Voraussetzung einer Vertrauensentwicklung begrĂŒndet: wir nehmen an, dass Erfahrungen, die das aktuelle Vertrauen rechtfertigen, wirklich gemacht wurden und nicht einfach bloß da oder gar nur fiktiv sind. Also braucht das aktuelle Handeln im Netzwerk die Vergangenheit als Bedingung, einen Erfahrungsschatz parat zu stellen und zugleich als Legitimation.

Dabei ist das aktuelle Handeln ein höchst flĂŒchtiges PhĂ€nomen: nicht mehr Zukunft und noch nicht Vergangenheit, muss es an das eine anknĂŒpfen können und auf das andere vorbereiten helfen. Das aktuelle Handeln muss dem vergangenen gerecht werden – es bestĂ€tigen und zugleich eine Möglichkeit der Weiterentwicklung der Erfahrungen bieten. Das aktuelle Handeln muss zugleich zukĂŒnftiges Handeln ermöglichen, weil es eine BestĂ€tigung des Vertrauensmechanismus ist. Vertrauen hat immer einen Überschuss an Möglichkeiten ĂŒber die Notwendigkeiten der aktuellen Situation hinaus. Der Überschuss weist in eine Zukunft. Die ist zwar generell offen, enthĂ€lt aber jetzt bereits die Stellen, an der die Vertrauenserfahrungen der Vergangenheit ansetzen können.

SNKN – Citizen Circle Konferenz Kapstadt 2019

SharedNetworking Kapstadt Citizcen Circle

Dem Motto „Community over competition“ folgend trafen sich am 18. und 19.01.19 ca. 100 Mitglieder des Citizen Circle in den Coworking-RĂ€umlichkeiten des Seedspace in Kapstadt zur jĂ€hrlichen Winterkonferenz. Mit einem Vortrag ĂŒber Netzwerken und einem SharedNetworking-Workshop war Andreas dabei, um mit den digitalen Normaden, Solopreneuren und ortsungebundenen Unternehmern gemeinsam einen Blick auf das Thema Netzwerken zu werfen, SharedNetworking mit Bezug auf den Citizen Circle anzuwenden und den Nutzen zu diskutieren.

Nachdem der Freitag interessante VortrĂ€ge, Interviews und Podiumsdiskussionen mit erfolgreichen GrĂŒndern wie Ben Sattinger von OTL , Jonny Prince von Timbuktutravel , Natascha Wegelin aka Madame Moneypenny oder digitalen Business-Coaches wie Melanie Retzlaff beinhaltete, folgten am Samstag Workshops zu Themen um die digitale SelbststĂ€ndigekeit mit z.B. Sebastian KĂŒhn, Marta Rechul oder Jannik Lindner , die allen Teilnehmern Entwicklungen und Tipps in den Bereichen digitales Marketing, SEO, ortsunabhĂ€ngige SelbststĂ€ndigkeit und Technik boten. Die Pausen wurden genutzt, um Kontakte zu knĂŒpfen und sich zwischen den Mitgliedern auszutauschen, bzw. zu vernetzen… oder einfach, um das leckere Essen des Seedspace zu genießen 🙂

Der Vortag „Das eigene Netzwerk durch SharedNetworking besser nutzen“ gab der Hörerschaft einen Überblick ĂŒber die Basics des Netzwerkens, Tipps und Hinweise zur Bestandsaufnahme oder Priorisierung von Kontakten sowie eine Beschreibung der Methode des SharedNetworking. Neben allgemeinen Fragen im Anschluss war es vor allem spannend mit den Anwesenden mögliche Ideen fĂŒr die Anwendung im Citizen Circle zu diskutieren.

Im direkt folgenden Workshop hatten 12 Teilnehmer die Chance, die Methode in einem 60-minĂŒtigen Schnelldurchlauf kennenzulernen. Als Ziel wurde die Sammlung möglicher interessanter zukĂŒnftiger Member fĂŒr den Circle aus den Netzwerken der Teilnehmer festgelegt, die wir aufgrund der Zeit auf max. 3 pro Person regulieren mussten. Teilnehmer wie Tariq oder Christopher offenbarten derart umfangreiche Netzwerke, dass der Gruppe relativ gut verstĂ€ndlich wurde, welche Möglichkeiten die Methode bietet. Interessant war auch die Aussage eines Teilnehmers, ein sehr leistungsfĂ€higes Netzwerk in SĂŒdafrika bieten zu können oder auch traditionelle Netzwerke wie zum Verband der Metalbauer. Im Laufe der Vorstellung durch die Teilnehmer ergab sich eine weitere Ergebnisliste mit potentiellen Speakern fĂŒr zukĂŒnftige Konferenzen.

Beide Formate waren von großem Interesse und Offenheit geprĂ€gt, die zu einem sehr schnellen VerstĂ€ndnis der Methode und einer direkt sinnvollen Anwendung fĂŒhrten. Das kooperative Networking funktionierte im Kreise der SelbststĂ€ndigen hervorragend, da charakterlich alle sehr gut harmonierten. „Star“ des Tages im Netzwerk der Teilnehmer war Tim MĂ€lzer, aber es gab daneben noch das Angebot „jede Telefonnummer in Deutschland innerhalb von 30 Minuten besorgen zu können.“ 🙂

Eine von Optimismus und Offenheit geprĂ€gten Organisation mit einer derart stabilen Wertebasis kennenzulernen war sehr spannend, vor allem, da sich einige sicher im klassischne Sinne als Konkurrenten sehen könnten. Wir hoffen, dass Tipps zur Nutzung des kooperativen Netzwerkens auch zukĂŒnftig in diesem Umfeld noch Anwendung finden und verfolgen die Entwicklung des Citizen Circle weiter.