Kontakte hamstern đŸč

Über Business-Netwerke wie LinkedIn und Xing vernetzten sich Menschen und teilen Erfahrungen und AktivitĂ€ten.

Ein Key-Account-Manager einer großen internationalen Personalberatung berichtete ĂŒber ein Social-Media-Race seines Teams auf LinkedIn, in welchem die Mitglieder versuchten, möglichst viele Kontakte in einer definierten Zeit zu gewinnen. In knapp 9 Wochen gelang es dem 10-köpfigen Team knapp 6.000 neue Kontakte zu knĂŒpfen, wie auf dem beiligenden Bild abgebildet.

Dieses Beispiel mittels harter KPIs, Vernetzung voranzutreiben, ist einige Überlegungen wert.

Ist ein KPI geeignet Netzwerkwachstum abzubilden?
Wachstum ĂŒber die Entwicklung zugrundeliegender Zahlen zu messen, ist ein ĂŒbliches Vorgehen unserer Wirtschaftswelt. Umsatz, Rendite, Kundenzahl, Umsatz/Kunde, Customer-Lifetime-Value sind nur einige Beispiele fĂŒr eine Quantifizierung von AktivitĂ€ten. Eine Entwicklung ĂŒber die Zeit ist so nachvollziehbar und Fortschritt wird transparent.
Die Zu- und Abnahme der Anzahl der eigenen Kontakte zu beobachten ist sinnvoll, wenn aus zahlenmĂ€ĂŸiger Reichweite auf den Wert des Netzwerks geschlossen werden kann, wie es im Vertrieb hier vermutlich der Fall ist.
Ob ein Vergleich der Anzahl von Netzwerkmitgliedern zwischen Personen sinnvoll ist, wie es hier Race abgebildet wird oder
ob die Entwicklung der Zahl der Kontakte in zwei Businessnetzwerken den tatsÀchlichen NetzwerkaktivitÀten entspricht oder vielleicht um weitere (Offline-) Komponenten ergÀnzt werden sollte, stellen wir gern offen zur Diskussion.

Ist ein KPI geeignet NetzwerkqualitÀt abzubilden?
NetzwerkqualitĂ€t wurde im Kurzbericht der o.g. Teamentwicklung nicht thematisiert. Mit Blick auf das Aufgabenfeld des Teams im ersten Moment nachvollziehbar. Es geht im HR-Bereich vermutlich darum, Reichweite aufzubauen, um Informationen ĂŒber Vakanzen, VerĂ€nderungen bzw. öffentliche Motivationen der in den Business-Netzwerken aktiven Netzwerkkontakte zu erhalten. Das Team klinkt sich so in vorhandene Netzwerke ein, da nicht nur Aktionen sondern auch Reaktionen der Kontakte ĂŒber den LinkedIn-Newsfeed transparent werden.
Im Race findet keine Gewichtung und keine Priorisierung zwischen Kontakten statt.
Spannend zu erfahren wÀre, ob die Kontakte in relevanten Branchen-Netzwerken geschlossen wurden,
ob die Beziehungen sehr locker oder belastbar sind, ob sie auf Vertauen basieren oder ehr einer Visitenkartensammlung eines Messebesuchs gleichen. Es ist schwer, QualitĂ€t im Netzwerk zu messen, da sich diese aus den beiden Beteiligten einer Beziehung sehr unterschiedlich ergeben kann und ĂŒber die Zeit verĂ€ndert.
Interessant wĂ€re nun zu erfahren, ob und wenn ja wie sich das Team sich von „Masse“ zu „Klasse“ bewegt, um aus der Flut der Kontakte die wertvollen zu destillieren und dadurch effizient mit diesen zu arbeiten.

Ist ein SocialMediaRace geeignet, um ein Team effizienter zu machen?
Eine öffentliche Übersicht der Erfolge der Maßnahme zeigt sehr unterschiedliche Fortschritte der einzelnen Team-Mitglieder.
Die Spanne reicht von 30 neuen Kontakten zu 1600 neuen Verbindungen in den abgebildeten 9 Wochen.
Die hohe Differenz lĂ€sst darauf schließen, dass eine Übergabe der Kontakte zwischen den Team-Mitgliedern nur begrenzt stattfand und vermutlich auch wenig Know-How ĂŒbertragen werden konnte, wie Teilnehmer neue Kontakte gewinnen.
Die Verteilung der Kontakte im Team ist sehr ungleich.
Wechselt der TopKollege mit den meisten Kontakten das Team oder den Arbeitgeber, gehen 1.600 neue Kontakte des Races verloren. Noch offensichtlicher wird die Ungleichverteilung in der Betrachtung des absoluten Wertes. Der TopKollege besitzt mehr als die HĂ€lfte aller Kontakte des gesamten Teams.
Hier bestĂŒnde die Möglichkeit, die relevanten Kontakte im nĂ€chsten Schritt ĂŒber eine Priorisierung zu sortieren und dann im Team zu teilen,
um so die AktivitĂ€t der Aktion fĂŒr das Team noch wertvoller werden zu lassen.

Ist ein SocialMediaRace geeignet, um das Teambuilding zu fördern?
Wie geht es den Kollegen, die „nur“ 30 Kontakte gewonnen haben mit Blick auf den TopPerformer mit 1600? Warum ist im Wochenverlauf keine Vermittlung der Methodik des Kontaktgewinns zu erkennen? Ist geplant, Kontakte zu teilen und dadurch den Teamgedanken zu fördern, um so ggf. auch noch zurĂŒckliegende Kollegen in Ihrem Netzwerken zu stĂ€rken und so ggf. andere Netzwerkbereiche besser zu erschließen?

Das Race und die offene Kommunikation darĂŒber sind erste mutige Schritte, Netzwerken im Team stĂ€rker zu verankern. Insgesamt ist es spannend, Einblick in die Aktion erhalten zu haben.

Was denkt Ihr dazu? Nutzt gern die Kommentare 🙂

SharedNetworkin – Explorer

You are interested in learning about networking?

Join our journey to explore the basics and advanced skills of business networking.
 
Once networking was associated with excelling smalltalk, VIP-areas and closed circles. For most people are impressed by those things they are afraid. But networking could be so much more and everybody could profit from it.
 
We start with the simple fact that people are connected. With the help of digital media everybody is able to connect, everybody collects contacts. Just add the number of contacts of your phone, FB, LinkedIn and other social media plattforms. To recognize that those contacts and resulting relationships are helpful, are the key elements of our understanding of networking. To help and to get help, support and get supported. You will see the enormous potential networks offer for everybody.
 
In the second step you can use those contacts and relationships not only by chance, but systematicly. Relationships have to be trust based and people need to know about each others goals and motivations. Authenticity is more important then eloquence. Everybody, no matter the gender, introverted or extroverted, searching for a job or beeing a successfull CEO could use contacts to get help and reach aims.
 

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Instant benefit

It might sound wired, but in networking there is no win or lose. From the beginning you benefit from networking and it starts by getting started.

Here are 3 aspects often forgotten when talking about networking:

Most people feel weak in networking. Wrong expectations are mainly the reason for this bad feeling. Unlike other „nets“ it is not necessary to add lots of knots to create a big net. Business networking starts with the first relationship.

Networks exist without investing very much time. You have to be aware that you are already part of networks without starting to network. If you have working relationships with your collegues, neighbours and other people you have contact with, they are all part of your network.
Those relationships can be usefull without ever having heard about business networking.

You feel uncomfortable when speaking to people you don’t know very well?
So, what could be usefull about networking if it does now work out well?
Even in those situations you profit from trying to get in contact with other people. Those situations increase your experience to start relationships. Every time you try you learn.

Feel free to try networking at different occasions and tell us about the results 🙂

All you need is … networking

Wenn es ĂŒberhaupt eine Regel gibt in Beziehungsnetzwerken dann die: Jeder darf, jeder kann, keiner muss.

Ganz besonders gilt die Regel in Netzwerken mit einem geschĂ€ftlichen Hintergrund. Wenn Herr Schmidt plötzlich Interesse verspĂŒrt, wie denn das so mit dem Netzwerken geht – bitte sehr, kein Problem, er soll einfach anfangen. Oder Frau Meier möchte Beziehungen zu einem Netzwerk knĂŒpfen, um so weitere nĂŒtzliche Kontakte fĂŒr sich zu generieren – warum nicht? Herr Bassetti versucht mit seinem Team einen gemeinsamen Tag als Shared-Networking-Event zu gestalten – was kann schon schief gehen? Ganz unverkrampft und locker an die Sache heran gehen, dann können alle bei den Versuchen nur gewinnen.

Was vielleicht etwas ziellos klingt, ist in der Wirklichkeit ein Spiel, das glĂŒcklich machen kann. Netzwerken spielerisch zu betrachten ist sogar eine gute Herangehensweise, Kontakte zu knĂŒpfen und Beziehungen zu nutzen. Alles erreichen können und nichts erreichen mĂŒssen – mit dieser Haltung kann man das Netzwerken als einen Spaß ohne Druck betrachten und viel Freude damit haben. Den Spaß mit anderen zu teilen, muss dann auch nicht ohne Nebenfolgen bleiben. Herr Schmidt lernt Frau Weber kennen, beide tauschen sich aus, bauen ihren Kontakt in gemeinsamen PlĂ€nen und Vorhaben weiter aus und irgendwann entdecken sie möglicherweise, dass gemeinsame Interesse ĂŒber das geschĂ€ftliche hinaus gehen. Sie haben es richtig vermutet – ĂŒber das gemeinsame Netzwerken hinaus sind die beiden vielleicht zu Freunden geworden.

Freundschaft kann ein Mehrwert des Netzwerkens sein. Es ist sicher kein Ziel fĂŒr das eigene Netzwerk, aber eine bereichernde Nebenwirkung. NatĂŒrlich sind Netzwerke, die nur aus Freunden bestehen, keineswegs die besseren Netzwerke. Freundschaften im Netzwerk bringen aber sicher eine eigene QualitĂ€t in den Austausch, der als wertvoll betrachtet werden kann.

SharedNetworking im Logistikpodcast4punktnull

Logistiker sind nicht unbedingt als begnadete Netzwerker bekannt, das schreibt man im Unternehmenskontext ehr Bereichen wie der Beratung oder dem Vertrieb zu.

Dass es auch in diesem „introvertierten“ Feld Bedarf fĂŒr Networking gibt und wie SharedNetworking genau hier helfen kann, besprechen wir im Podcast mit Tobias.

Der Podcast stellt die erste „Vertonung“ unseres Themas dar und bietet auch fĂŒr Nicht-Logistiker eine einfache ErklĂ€rung des SharedNetworking und seiner Vorteile.

Ohren auf und viel Spaß damit 🙂

NetzwerkqualitÀt entwickelt sich in 5 Stufen

Netzwerke sind nur aktiv und lebendig, wenn es in ihnen Wechsel und VerÀnderungen gibt. Neue Netzwerkpartner kommen hinzu, andere treten in den Hintergrund. So wird die Art und der Umfang des Austausches verÀndert und neue Themen und Herausforderungen erscheinen am Horizont. Das Netzwerk entwickelt sich.

Dabei ergibt sich die spannende Frage, ob diese VerÀnderungen planlos und zufÀllig geschehen oder im Hintergrund wirkenden Regeln oder gar Gesetzen unterliegen. Gibt es ein Drehbuch, nach dem sich das Netzwerk entwickelt?

Netzwerke werden gegrĂŒndet und gepflegt, weil ihre Mitglieder GrĂŒnde haben, im Netzwerk zu arbeiten: sie haben Ziele und sie wollen sie im Netzwerk mehr oder weniger planvoll verfolgen. Planvolles Handeln bedient sich Methoden, die wir als die Strategien und Techniken der Arbeit im Netzwerk kennen. Wie gut die Ziele erreicht werden, wie gut die Strategien und Techniken zum Einsatz kommen, davon hĂ€ngt schließlich die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit ab.

NatĂŒrlich entwickelt sich auch das „Drehbuch“ der Netzwerkarbeit. Erfahrungen werden gemacht und prĂ€gen zukĂŒnftige Aktionen. Die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit wird mit der Zeit besser.

Die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit lĂ€sst sich allerdings meistens nicht direkt beobachten, sondern nur aus der Zielerreichung schließen. Wir sehen manchmal die Ergebnisse, noch öfter aber hören wir von ihnen: es sind die Beteiligten, die von Erfolgen, Anstrengungen und missratenen Versuchen reden – letzteres allerdings seltener.

Die NetzwerkqualitĂ€t entwickelt sich in fĂŒnf Stufen:

1. Anfangs werden Netzwerktechniken hin und wieder angewandt, z.B. werden Gelegenheiten und Kontakte gesucht, Netzwerkpartner werden gelegentlich angesprochen, also dann, wenn sich Gelegenheiten ergeben. Ein Netzwerk gibt es nur mit einer sehr geringen AktionsintensitĂ€t. Persönliche Netzwerke sind dabei kein Thema des Denkens und Handelns. Techniken des Umgangs mit anderen Menschen werden ausgesucht und angewandt, wie sie gebraucht werden. Ein Netzwerk entsteht, wenn ĂŒberhaupt, nur als Nebenprodukt. Vielleicht wird es gar nicht einmal als solches wahrgenommen.

2. Auf der nĂ€chsten Stufe tritt das Netzwerk als eigenes Thema auf, es wird bewusster Inhalt der Arbeit, besonders weil geplante Ziele hinzukommen. Die Ziele sind inhaltliche Ziele, z.B. sollen Kontakte zu Angehörigen einer bestimmten Branche gepflegt werden. Netzwerkstrategien sind als solche nicht bewusst und sie werden deshalb auch nicht thematisiert. Trotzdem besteht ein BedĂŒrfnis nach einem Netzwerk als UnterstĂŒtzung bei eigenen BemĂŒhungen; der Wunsch zu netzwerken, entsteht aus einem MangelgefĂŒhl.

3. Auf der dritten Stufe werden Netzwerktechniken (endlich) selbst Thema. Es wird erkannt, dass Techniken verĂ€nderbar sind, dass Sie gewissen RegelmĂ€ĂŸigkeiten unterliegen können und in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Wirkungen haben. Die persönliche FĂ€higkeit, Netzwerktechniken anzuwenden, wird bewusst und die Netzwerkkompetenz wird Entwicklungsziel des Netzwerks. Das Netzwerk selbst wird auf dieser Stufe als eine sinnvolle Erweiterung der eigenen Möglichkeiten und FĂ€higkeiten gesehen, als sinnvolles Werkezeug, das es zu pflegen gilt.

4. Netzwerken wird in der vorletzten Stufe zu einem persönlichen Arbeitsstil; es ist keine Technik neben anderen, sondern wird zu einer erprobten grundlegenden Arbeitsweise, mit der man sich den Aufgaben nÀhert. Es besteht ein klares VerstÀndnis der Techniken und der eigenen Netzwerkkompetenz. Das Netzwerk wird in seiner Vielgestalt und Dynamik als eine Bereicherung verstanden, wodurch sich viele neue Möglichkeiten und Ideen ergeben können.

5. Netzwerken wird zur persönlichen Haltung, zu einem Ansatz, Ziele zu erreichen und sich mit Themen auseinanderzusetzen. Netzwerken wird zum Ausdruck der eigenen Persönlichkeit und damit zu einer Kompetenz, sich selbst zielgerichtet zu verwirklichen. Aufgabenlösungen werden vorrangig als Lösungen im Netzwerk gesucht. Das Netzwerk ist der selbstverstÀndliche und erste Ansatz und Ort, an dem gearbeitet wird.

Ist sich jemand oder eine Organisation dieser Stufen bewußt, kann der passenden Weg leichter gefunden werden. Die Entwicklung wird als Prozess verstanden, die bewusst verfolgt werden kann.

Fremdenfreundlich

Am aufregendsten beim Kennenlernen von Menschen ist, wo sie fĂŒr mich auf der Skala von Ă€hnlich oder unĂ€hnlich zu mir stehen bzw. wie vertraut oder fremd sie mir sind.

Daraus entsteht fĂŒr das Netzwerk eine spannende Frage, wie Ă€hnlich oder wie unĂ€hnlich verglichen mit mir Netzwerkpartner sein dĂŒrfen oder sogar sein mĂŒssen. Ob sie mir dann vertraut vorkommen oder fremd, ist die Frage, wie ich die (Un-) Ähnlichkeit beurteile.

Wenn sie alle so wĂ€ren wie ich – also im Extremfall mein Spiegelbild – wĂ€re es sehr leicht, in Kontakt zu kommen, aber bestimmt auch fĂŒrchterlich langweilig. Ein ganzer Raum voller identischer Clone –ich glaube, da wĂŒrde ich am liebsten nicht hingehen.

WĂ€ren sie ganz unterschiedlich zu mir und den anderen im Netzwerk, wĂ€re das auch wieder nicht so toll, denn dann hĂ€tte ich keinen Punkt zum AnknĂŒpfen. Vor allem am Start tut man sich dann vermutlich sehr schwer und es erfordert viel Zeit und MĂŒhe, eine gemeinsame Basis zu erarbeiten.

Also sollte es irgendwie dazwischen sein. Irgendwie war das zu ahnen, oder?

Fragen wir also einmal anders. Wie viele Ähnlichkeiten, also wie viele Wiederholungen, nehme ich in meinem Netzwerk in Kauf, wie viele UnĂ€hnlichkeit wage ich mich auszusetzen und gestatte ich den anderen?

Genau da wird es spannend, zu erleben, was sich entwickelt – und wie die Netzwerkpartner sich in dieser Situation gegenseitig verĂ€ndern, um so eine neue Gemeinsamkeit entstehen zu lassen.

Was helfen mir diese Überlegungen? Gleichheit reduziert die Möglichkeiten, Unterschiedlichkeit erweitert diese. Aber Sie erfordert Arbeit und MĂŒhe, man bekommt die gemeinsame Basis nicht geschenkt.

Wir sollten es wagen, fremdenfreundlich zu sein 🙂

Im Netzwerk trÀgt keiner und damit jeder die Verantwortung

Was hat Verantwortung mit Netzwerken zu tun? Fragen wir, was Kommunikation mit Verantwortung zu tun hat, kommen wir vielleicht zu einer Antwort. Ich habe die Verantwortung fĂŒr das, was ich sage: Meine Halbwahrheiten, DreivierteltĂ€uschungen und ganze LĂŒgen sind unverantwortliches Handeln. Das ist klar und wird hier nicht weiter diskutiert, sondern als VerstĂ€ndnis vorausgesetzt.

NatĂŒrlich habe ich auch eine Verantwortung dafĂŒr, was der angesprochene Hörer, also mein GesprĂ€chspartner, aus dem Gesagten macht, wie er es verstehen kann. Ohne in die Details des Gedankens zu gehen, lĂ€sst sich sagen, ich trage die Verantwortung dafĂŒr, meine Botschaft so zu formulieren, dass der EmpfĂ€nger sie verstehen kann. Voraussetzung ist, dass ich mir ein Bild vom GegenĂŒber mache, welches fĂŒr mich ausreichend deutlich ist, um meine Botschaft so zu formulieren, dass verstanden werden kann, was ich sagen will.

Wichtig bei dem Gedanken ist zweierlei: einen bestimmten Adressaten (oder eine Gruppe) vor mir zu wissen und eine ausreichend gutes Kenntnis meines Adressaten zu besitzen, so dass ich eine Botschaft formulieren und dafĂŒr die Verantwortung ĂŒbernehmen kann.

Diese Last der Verantwortung lege ich mir dann auf, wenn ich Sie anspreche. GrundsĂ€tzlich steht diese Arbeit immer an, wenn ich mit meinem GesprĂ€chspartner rede. NatĂŒrlich wird die Last der Verantwortung durch HĂ€ufigkeit des Austausches und verbesserte Kenntnis des anderen leichter.

Sie haben es natĂŒrlich lĂ€ngst gemerkt: wir sprechen von Vertrauen.

Je tiefer und ausgeprĂ€gter das Vertrauen in die andere Person ist, desto mehr kann sie von den Aufgaben der Verantwortung ĂŒbernehmen. Vertrauen entlastet von der aktuellen Arbeit, der Verantwortung fĂŒr das Verstehen meines GesprĂ€chspartners gerecht zu werden. In dem aktuell zur VerfĂŒgung stehenden Umfang des Vertrauens ist quasi die Quintessenz der bisher im Kontakt und in den GesprĂ€chen der Partner der geleisteten Verantwortung als Erfahrung enthalten.

In einem Netzwerk, wenn wir es als einen kontinuierlichen Austausch und ein stÀndiges GesprÀch verstehen, wird Vertrauen leichter aktualisiert und Verantwortung leichter getragen. Je besser ein Netzwerk funktioniert, also die Erwartungen der Netzwerkpartner zu ihrem Aufwand und den erreichten Zielen passen, desto wirkungsvoller und einfacher zeigt sich die Funktion des Vertrauens. Funktioniert das Netzwerk unter optimalen Bedingungen, also zum Beispiel in einem gut funktionierenden Team, wird die Vertrauenshaltung so selbstverstÀndlich, dass man schon gar nicht mehr vom Tragen einer Verantwortung reden kann.

Jetzt sind wir mit diesem Gedanken an einem Punkt angelangt, an dem sich die Dinge völlig umkehren: wenn niemand in einem gut funktionierenden Team-Netzwerk die Last der Verantwortung fĂŒr das VerstĂ€ndnis des Netzwerkpartners mehr tragen muss, weil diese Aufgabe vom Vertrauen ĂŒbernommen wird, ist natĂŒrlich jeder im Netzwerk dafĂŒr verantwortlich, dass Vertrauen gelebt werden kann, sich also stĂ€ndig aktualisiert. Es gilt, dieses Vertrauen als TrĂ€germedium zu bewahren und alle leisten dies gemeinsam. Die Verantwortung ist nicht in einem „Chef“ zentriert, sondern jeder trĂ€gt die Verantwortung zu gleichen Teilen.