Im Netzwerk trÀgt keiner und damit jeder die Verantwortung

Was hat Verantwortung mit Netzwerken zu tun? Fragen wir, was Kommunikation mit Verantwortung zu tun hat, kommen wir vielleicht zu einer Antwort. Ich habe die Verantwortung fĂŒr das, was ich sage: Meine Halbwahrheiten, DreivierteltĂ€uschungen und ganze LĂŒgen sind unverantwortliches Handeln. Das ist klar und wird hier nicht weiter diskutiert, sondern als VerstĂ€ndnis vorausgesetzt.

NatĂŒrlich habe ich auch eine Verantwortung dafĂŒr, was der angesprochene Hörer, also mein GesprĂ€chspartner, aus dem Gesagten macht, wie er es verstehen kann. Ohne in die Details des Gedankens zu gehen, lĂ€sst sich sagen, ich trage die Verantwortung dafĂŒr, meine Botschaft so zu formulieren, dass der EmpfĂ€nger sie verstehen kann. Voraussetzung ist, dass ich mir ein Bild vom GegenĂŒber mache, welches fĂŒr mich ausreichend deutlich ist, um meine Botschaft so zu formulieren, dass verstanden werden kann, was ich sagen will.

Wichtig bei dem Gedanken ist zweierlei: einen bestimmten Adressaten (oder eine Gruppe) vor mir zu wissen und eine ausreichend gutes Kenntnis meines Adressaten zu besitzen, so dass ich eine Botschaft formulieren und dafĂŒr die Verantwortung ĂŒbernehmen kann.

Diese Last der Verantwortung lege ich mir dann auf, wenn ich Sie anspreche. GrundsĂ€tzlich steht diese Arbeit immer an, wenn ich mit meinem GesprĂ€chspartner rede. NatĂŒrlich wird die Last der Verantwortung durch HĂ€ufigkeit des Austausches und verbesserte Kenntnis des anderen leichter.

Sie haben es natĂŒrlich lĂ€ngst gemerkt: wir sprechen von Vertrauen.

Je tiefer und ausgeprĂ€gter das Vertrauen in die andere Person ist, desto mehr kann sie von den Aufgaben der Verantwortung ĂŒbernehmen. Vertrauen entlastet von der aktuellen Arbeit, der Verantwortung fĂŒr das Verstehen meines GesprĂ€chspartners gerecht zu werden. In dem aktuell zur VerfĂŒgung stehenden Umfang des Vertrauens ist quasi die Quintessenz der bisher im Kontakt und in den GesprĂ€chen der Partner der geleisteten Verantwortung als Erfahrung enthalten.

In einem Netzwerk, wenn wir es als einen kontinuierlichen Austausch und ein stÀndiges GesprÀch verstehen, wird Vertrauen leichter aktualisiert und Verantwortung leichter getragen. Je besser ein Netzwerk funktioniert, also die Erwartungen der Netzwerkpartner zu ihrem Aufwand und den erreichten Zielen passen, desto wirkungsvoller und einfacher zeigt sich die Funktion des Vertrauens. Funktioniert das Netzwerk unter optimalen Bedingungen, also zum Beispiel in einem gut funktionierenden Team, wird die Vertrauenshaltung so selbstverstÀndlich, dass man schon gar nicht mehr vom Tragen einer Verantwortung reden kann.

Jetzt sind wir mit diesem Gedanken an einem Punkt angelangt, an dem sich die Dinge völlig umkehren: wenn niemand in einem gut funktionierenden Team-Netzwerk die Last der Verantwortung fĂŒr das VerstĂ€ndnis des Netzwerkpartners mehr tragen muss, weil diese Aufgabe vom Vertrauen ĂŒbernommen wird, ist natĂŒrlich jeder im Netzwerk dafĂŒr verantwortlich, dass Vertrauen gelebt werden kann, sich also stĂ€ndig aktualisiert. Es gilt, dieses Vertrauen als TrĂ€germedium zu bewahren und alle leisten dies gemeinsam. Die Verantwortung ist nicht in einem „Chef“ zentriert, sondern jeder trĂ€gt die Verantwortung zu gleichen Teilen.

SNKN – Netzwerkbeziehungen: Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft

Persönliche Kontaktnetzwerke beobachten und erleben wir im Austausch zwischen den Beteiligten. UnabhĂ€ngig davon, was ausgetauscht wird (z.B. Informationen, Handlungen oder Objekte), immer wenn wir ĂŒber den Austausch als Funktion des Kontaktnetzwerkes Auskunft geben sollen, zĂ€hlen allein seine HĂ€ufigkeit und die QualitĂ€t des Ausgetauschten. Der Gradmesser der QualitĂ€t des Ausgetauschten ist der Wert, den die Partner dem Ausgetauschten geben. Es muss kein gleicher Wert sein, tatsĂ€chlich kann von beiden Partnern der Wert des Ausgetauschten krass unterschiedlich betrachtet werden. Wichtig ist allein, dass die WertmaßstĂ€be sich auf einen gemeinsamen Maßstab beziehen lassen. Der gemeinsame Maßstab ist die QualitĂ€t der Beziehung.

Schauen wir uns ein Beispiel an:

Ein Unternehmer A hat in einer ihm fremden Stadt, sagen wir in Hamburg, einen guten GeschĂ€ftsabschluss getĂ€tigt und möchte den Vertragspartner B nun zum Essen einladen, um gemeinsam mit ihm den Abschluss zu feiern. Er weiß, dass der Vertragspartner B Vegetarier ist und möchte deswegen ein gutes vegetarisches Restaurant wĂ€hlen. Leider kennt er sich in der Hamburger Restaurantszene nicht aus; erst recht nicht bei vegetarischen Lokalen. Die fĂŒr ihn zugĂ€nglichen allgemeinen Informationen ĂŒber Restaurants in Hamburg – Reklame und Internetbewertungen – sind fĂŒr ihn nicht verlĂ€sslich genug. Unmöglich ist es auch, alle in Frage kommenden Restaurants persönlich zu testen. Zum GlĂŒck kann er einen langjĂ€hrigen Netzwerkpartner C, der in der NĂ€he von Hamburg lebt und selbst Vegetarier ist, nach einem guten Lokal fragen. In einer Mail erklĂ€rt er sein Anliegen und bekommt als Antwort drei Lokale in ihren Eigenarten kurz beschrieben – so dass einem schönen Abend mit gutem Essen nichts mehr im Wege steht.

Wir haben es hier mit einer typischen Netzwerksituation zu tun: zwischen zwei langjÀhrigen Netzwerkpartnern aktualisiert sich die Netzwerkbeziehung in einer Frage und der erwarteten Antwort darauf. Es wurden Informationen ausgetauscht.

FĂŒr den Unternehmer A ist sind die Informationen von hohem Wert, immerhin will er in dem Restaurant einen GeschĂ€ftsabschluss feiern und das richtige Ambiente, zusammen mit der guten KĂŒche, hat dabei einen hohen Stellenwert. In der Wahl des Restaurants drĂŒckt sich erkennbar eine hohe WertschĂ€tzung fĂŒr den GeschĂ€ftspartner B und fĂŒr den neuen GeschĂ€ftsabschluss aus. Die Information der Empfehlungen sind also von hohem Wert fĂŒr die Beziehung zwischen dem Unternehmer A und dem GeschĂ€ftspartner B.

Zugleich haben die Informationen zum richtigen Lokal einen hohen Beschaffungswert fĂŒr Unternehmer A. Der Beschaffungswert entspricht dem fiktiv bleibenden Aufwand, den A betreiben mĂŒsste, sich die gleiche Information zu beschaffen, wie er sie von seinem Netzwerkpartner C erhielt. Deren Wert wĂŒrde dennoch weit niedriger sein als die gleiche Information von C, weil A nun nicht die Gewissheit ĂŒber den Wert der Information hĂ€tte, die er durch das Vertrauen stĂŒtzt, das er in der Information von C annimmt.

Das Vertrauen setzt sich aus drei Faktoren zusammen:

Unternehmer A setzt darauf, dass Netzwerkpartner C die Beziehung fortsetzen will und deswegen in dieser aktuellen Situation zum Austausch bereit ist.

Der zweite Faktor ist die sachliche Expertise, also ob Netzwerkpartner C in dieser Situation als sachlich zuverlĂ€ssiger Antwortgeber eingeschĂ€tzt werden kann. Dazu besteht Anlass: ein Vegetarier in der NĂ€he von Hamburg kennt wahrscheinlich in der nahen Stadt die vegetarische Szene besser als ein Fleischesser aus einem anderen und weit entfernt liegenden Ort. Obwohl Unternehmen A in diesem KalkĂŒl auf eventuell völlig unberechenbare Faktoren treffen könnte (z.B. Netzwerkpartner C besucht prinzipiell nie Restaurants), vertraut er auf die InformationsĂŒbermittlung und deren Wert fĂŒr ihn, weil sich dieser Vertrauensaspekt aus dem dritten Faktor ergibt.

Netzwerkpartner C war immer verlÀsslich. In der Vergangenheit waren die Informationen von C zuverlÀssig, dann werden sie es auch dieses Mal sein. Soweit der sachliche Aspekt.

Dazu kommt ein KalkĂŒl, in dem Unternehmer A den Beschaffungsaufwand der Information fĂŒr Netzwerkpartner C einschĂ€tzt. Als ehrlicher Netzwerkpartner wird er den Beschaffungsaufwand fĂŒr niedriger halten als den Beziehungsgewinn, auf den Netzwerkpartner C fĂŒr das Finden und die Weitergabe der Information nun vertrauen kann. In unserem Beispiel muss Netzwerkpartner C vielleicht nur die Erinnerung an ein paar vergangene Restaurantbesuche abfragen, um eine Empfehlung aussprechen zu können. Das wird A wissen oder annehmen und deswegen den Beschaffungsaufwand fĂŒr C nicht als groß einschĂ€tzen. Jedenfalls wird der fĂŒr kleiner gehalten als der Beziehungsgewinn, auf den Netzwerkpartner C nach der Weitergabe der Information vertrauen wird.

Im nĂ€chsten Gedankenschritt ergibt sich die Frage, woraus A das Vertrauen schöpfen kann, Netzwerkpartner C werde ihm die Frage in seinem erhofften (positiven) Sinne beantworten. Die erhoffte Antwort hat zwei Ebenen: auf der sachlichen Ebene erhofft er sich Restaurantnennungen, die seinen Erwartungen entsprechen. Darunter liegt aber die Beziehungsebene der Antwort. Hier erhofft sich Unternehmer A eine Antwort, die Beziehung nicht beschĂ€digt. Das ist die Mindestanforderung an eine positive Antwort. Mehr noch aber wird er hoffen, dass die Antwort zur Beziehungsentwicklung betragen wird. Auf der Beziehungsebene darf die Frage nicht scheitern, weil sonst die Beziehung eine BeeintrĂ€chtigung erfĂ€hrt. Auf der sachlichen Ebene ist ein Scheitern der Frage ohne negative Folgen fĂŒr die Beziehung möglich, wenn z.B. Netzwerkpartner C seine Unkenntnis aus fehlender Erfahrung zugibt und sie an Unternehmer A kommuniziert.

Es sind zwei Reaktionen von Netzwerkpartner C auf die Frage denkbar, von denen eine negative Wirkung auf die Beziehung ausgeht: die Frage nicht anzunehmen und diese Ablehnung nicht auf der Beziehungsebene abzusichern – also ohne Beziehungskommentar die Antwort zu verweigern. Oder die Antwort verursacht fĂŒr Netzwerkpartner C derart hohen Aufwand oder sonstige Belastungen, dass er die Frage von Unternehmer A als Zumutung und BeeintrĂ€chtigung der Beziehung auffasst.

Obwohl es keinen Zwang gibt, der Netzwerkpartner C zur Antwort nötigen könnte, antwortet er und kann das aus einer Reihe von GrĂŒnden tun: zunĂ€chst einmal weil er nach dem Sachstand in der Lage ist, eine Antwort zu geben – er kennt aus eigenem Erleben ein paar vegetarische Lokale in Hamburg und kann sich eine begrĂŒndete Meinung bilden, welches das Beste ist. Indem ihm vom Unternehmer A die Frage nach dem Restaurant gestellt wird, erfĂ€hrt Netzwerkpartner C eine WertschĂ€tzung, die ihm zeigt, auf Augenhöhe mit Unternehmer A zu sein, ihm wichtig zu sein und notwendig, denn durch seine Information wird er als Person quasi ein Baustein des geschĂ€ftlichen Gelingens von Unternehmer A. Auf der Ebene der Beziehung zwischen beiden, dreht er die WertschĂ€tzung in der Frage von A um in eine WertschĂ€tzung des anderen durch seine Antwort.

Werfen wir noch einen kurzen Blick auf das VerhĂ€ltnis von GeschĂ€ftspartner B und Restaurantkenner C. Bevor A mit seiner Frage sich an Netzwerkpartner C wandte, wussten B und C vielleicht noch gar nicht voneinander. Nach dem Austausch von Frage und Antwort haben sie die ersten AnsĂ€tze einer Beziehung, in der Unternehmer A die Vermittlerrolle hat. Beide haben also eine indirekte Beziehung. Die Wahrscheinlichkeit, daraus eine direkte zu machen, indem Unternehmer A die beiden zusammenbringt, ist jetzt natĂŒrlich gestiegen. Es haben also alle drei Beteiligten etwas davon: außer den Ausdruck wechselseitiger WertschĂ€tzung und einen schönen Abend in einem guten vegetarischen noch einen Gewinn fĂŒr ihre jeweiligen Netzwerke.

Der Mechanismus hinter diesen Überlegungen, Fragen, Antworten und Handlungen ist das Vertrauen zwischen den Beteiligten – sie haben eine vertrauensvolle Beziehung. Das Maß und der Umfang des wechselseitigen Vertrauens bestimmen die QualitĂ€t der Beziehung.

Das gerade im Moment gefĂŒhlte Vertrauen bestimmt die innere Haltung, mit der die Handlungen im Netzwerk vollzogen werden. Die VertrauensĂ€ußerung im aktuellen FĂŒhlen, Denken und Handeln ist die Summe der Vertrauenserfahrungen, die mit der anderen Person gemacht wurden. In diesem Moment bestĂ€tigt sich die gesamte bisherige Vertrauensentwicklung. Die GlaubwĂŒrdigkeit des aktuellen Netzwerkhandelns wird stillschweigend durch die Voraussetzung einer Vertrauensentwicklung begrĂŒndet: wir nehmen an, dass Erfahrungen, die das aktuelle Vertrauen rechtfertigen, wirklich gemacht wurden und nicht einfach bloß da oder gar nur fiktiv sind. Also braucht das aktuelle Handeln im Netzwerk die Vergangenheit als Bedingung, einen Erfahrungsschatz parat zu stellen und zugleich als Legitimation.

Dabei ist das aktuelle Handeln ein höchst flĂŒchtiges PhĂ€nomen: nicht mehr Zukunft und noch nicht Vergangenheit, muss es an das eine anknĂŒpfen können und auf das andere vorbereiten helfen. Das aktuelle Handeln muss dem vergangenen gerecht werden – es bestĂ€tigen und zugleich eine Möglichkeit der Weiterentwicklung der Erfahrungen bieten. Das aktuelle Handeln muss zugleich zukĂŒnftiges Handeln ermöglichen, weil es eine BestĂ€tigung des Vertrauensmechanismus ist. Vertrauen hat immer einen Überschuss an Möglichkeiten ĂŒber die Notwendigkeiten der aktuellen Situation hinaus. Der Überschuss weist in eine Zukunft. Die ist zwar generell offen, enthĂ€lt aber jetzt bereits die Stellen, an der die Vertrauenserfahrungen der Vergangenheit ansetzen können.