Kostenlos kennenlernen: Die ersten Workshops nach Corona

Wenn viele BeschĂ€ftigte zu einem großen Teil oder ausschließlich im Home-Office arbeiten, ist dann gemeinsames Netzwerken im Team ĂŒberhaupt noch ein Thema? Hat uns nicht die Pandemie ĂŒberrollt und Shared Networking damit zum Schnee von gestern werden lassen? Diese Fragen können wir gut verstehen, denn im grĂ¶ĂŸten Teil des letzten Jahres konnten wir keine Workshops veranstalten und mit Teams keine gemeinsamen Team-Netzwerke entwickeln. Trotzdem kam uns nie der Gedanke, Shared Networking habe sich ĂŒberlebt. Es gibt schließlich Teams, die bereits mit dieser Technik arbeiten und mit denen tauschen wir uns weiter ĂŒber ihre Netzwerke unter neuen Bedingungen aus.

Wir konnten unsere Vermutung bestĂ€tigt sehen, mit Shared Networking ĂŒber einen dritten und zusĂ€tzlichen Weg der Teamarbeit zu verfĂŒgen – ĂŒber die Zusammenarbeit am gemeinsamen Arbeitsplatz und dem verstreuten Arbeiten im Home-Office hinaus. Es zeigte sich, wie gut Shared Networking die Vorteile aus beiden Arbeitsformen miteinander verbinden kann und gleichzeitig ihre Nachteile ausgleicht.An diesen Erfahrungen möchten wir Sie teilhaben lassen: wir bieten Ihnen in Juni und Juli Wochen drei offene Workshops an, in denen Sie den Ansatz und die Methode des Shared Networking kennen lernen. Die Workshops sind selbstverstĂ€ndlich kostenlos.

Geplant sind der

  • 22. Juni,
  • 30. Juni und
  • 08. Juli

immer in der Zeit von 13:30 bis ungefĂ€hr 16:30. Die Veranstaltungen finden in NĂŒrnberg statt – die Zahl der Teilnehmenden ist auf jeweils sechs Personen begrenzt.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann geht’s hier zur Anmeldung:

hello@sharednetworking.com

SharedNetworking nach Corona

Nach der erzwungenen „Corona“-Pause geht es endlich weiter mit Shared-Networking. Ende Juni wird es so weit sein und wir freuen uns, wieder zu Workshops fĂŒr Teams zusammen zu kommen. Die Teilnehmenden werden sich persönlich treffen, die Methode kennen lernen, am gemeinsamen Netzwerk arbeiten und sich ĂŒber ihre Netzwerk-Kontakte austauschen können.

Die persönliche Begegnung ist gerade dann wichtig, wenn Teams beginnen, mit der Methode des Shared Networking zu arbeiten. Deswegen sind wir letztes Jahr, im FrĂŒhjahr 2020, nicht in die virtuelle Welt ĂŒbergesiedelt. Die Erfahrung der vergangenen Moante zeigt aber auch, welche Möglichkeiten fĂŒr das gemeinsame Netzwerken in der Virtualisierung stecken können, deshalb nahmen wir auch diesen Impuls auf.

Im (virtuellen) Austausch, im GesprĂ€ch mit Teams, die bereits nach unserer Methode arbeiten und in der Diskussion mit Kolleginnen und Kollegen machten wir ganz neue Erfahrungen zum gemeinsamen Netzwerken. Die möchten wir gern mit Euch teilen. Weiterhin nutzen wir die Zeit fĂŒr unser nĂ€chstes „großes Projekt“, worĂŒber wir nun mehr erzĂ€hlen können.

Deswegen ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt, ĂŒber unsere PlĂ€ne in diesem Jahr zu informieren:

  • Im Juni und Juli sind drei offene und kostenfreie Workshops geplant, in denen Sie eine erste Bekanntschaft mit dem gemeinsamen Netzwerken im Team – mit dem Shared Networking – machen können.
  • Unser Buch zum Thema „Shared Networking: Gemeinsam im Team netzwerken“ erscheint im Herbst. Wir freuen uns, Susanne Kitlinski fĂŒr die Illustrationen mit an Bord zu haben, herzlich Willkommen 🙂
  • Im Herbst und Winter 2021/ 22 gehen wir online und bieten erstmals Shared Networking fĂŒr Teams als virtuelle Veranstaltung an.

Wer sich fĂŒr die Workshops im Juni/Juli interessiert, kann sich hier anmelden:

hello@sharednetworking.com

Ihr seht, es passiert etwas, weitere Infos folgen.

Shared Networking 2021: Netzwerken als Hilfe fĂŒr Remote-Teams

Seit dem FrĂŒhjahr 2020 wurde die Arbeitswelt so durcheinandergewirbelt wie in vielen jahren durch Diskussionen um die neue Arbeitswelt 4.0. nicht. Alle Varianten des mobilen Arbeitens erlebten einen ungeahnten Aufschwung. Dass es sich nicht nur ein pandemiebedingten Strohfeuer handelt, legen Prognosen nahe: die Nutzung des mobilen Arbeitens ist noch nicht an seine Grenzen gestoßen und wird in Zukunft weiter zunehmen.

In dem Maße wie das mobile Arbeiten im virtuellen Raum wĂ€chst, erleben mehr und mehr Menschen dessen Probleme. Auch wenn der sachliche Austausch funktioniert, beklagen Teams den fehlenden persönlichen Austausch. FĂŒhrungskrĂ€fte beginnen an der Wirksamkeit bewĂ€hrter FĂŒhrungstechniken in der Remote-Arbeit zu zweifeln und beobachten besorgt eine schwindende Verbindlichkeit von Absprachen und Bindungen.

Eine vollstĂ€ndige RĂŒckkehr in die alte Welt, in der Teams ausschließlich an einem Ort gemeinsam arbeiten, wird es nicht mehr geben, dazu bietet die virtuelle Welt der mobilen Arbeit zu viele Möglichkeiten – trotz der aktuellen Schwierigkeiten. Es ist absehbar, dass in einem Maße wie die Technik des Austausches besser wird, ihre Benutzer an Erfahrung gewinnen und neue Formen der Kooperation entwickeln. Mobiles Arbeiten wird in der Zukunft zu einer Kulturtechnik werden, wie es das Telefonieren heute ist.

In dieser Situation ist Shared Networking fĂŒr Teams eine zusĂ€tzliche gemeinsame Form des produktiven Austausches – egal ob man sich am Arbeitsplatz persönlich trifft oder virtuell miteinander kommuniziert. Mit der Technik des Shared Networking funktioniert es einfach besser:

  • Die Teammitglieder verstehen sich als ein Netzwerk, mit dem Ziel, im wechselseitigen Geben und Nehmen gemeinsam Ziele zu erreichen.
  • Sie bringen freiwillig ihr Kontakte in das gemeinsame Netzwerk des Teams ein und das ohne Druck und Zwang auf der Basis wechselseitigen Vertrauens.
  • Im Team werden die zentralen Elemente des fachlichen Austausches, nĂ€mlich die Beziehungen des eigenen Netzwerkens, transparent gemacht. So kann jede und jeder von einer FĂŒlle an Kontakte profitieren und das Team kann sich gemeinsam weiterentwickeln.

SharedNetworking kann somit helfen, die Bindung im Team zu stĂ€rken und so eine Grundlage fĂŒr eine erfolgreiche Zusammenarbeit, unabhĂ€ngig ob in PrĂ€senz oder im Homeoffice, zu legen.

Kontakte hamstern đŸč

Über Business-Netwerke wie LinkedIn und Xing vernetzten sich Menschen und teilen Erfahrungen und AktivitĂ€ten.

Ein Key-Account-Manager einer großen internationalen Personalberatung berichtete ĂŒber ein Social-Media-Race seines Teams auf LinkedIn, in welchem die Mitglieder versuchten, möglichst viele Kontakte in einer definierten Zeit zu gewinnen. In knapp 9 Wochen gelang es dem 10-köpfigen Team knapp 6.000 neue Kontakte zu knĂŒpfen, wie auf dem beiligenden Bild abgebildet.

Dieses Beispiel mittels harter KPIs, Vernetzung voranzutreiben, ist einige Überlegungen wert.

Ist ein KPI geeignet Netzwerkwachstum abzubilden?
Wachstum ĂŒber die Entwicklung zugrundeliegender Zahlen zu messen, ist ein ĂŒbliches Vorgehen unserer Wirtschaftswelt. Umsatz, Rendite, Kundenzahl, Umsatz/Kunde, Customer-Lifetime-Value sind nur einige Beispiele fĂŒr eine Quantifizierung von AktivitĂ€ten. Eine Entwicklung ĂŒber die Zeit ist so nachvollziehbar und Fortschritt wird transparent.
Die Zu- und Abnahme der Anzahl der eigenen Kontakte zu beobachten ist sinnvoll, wenn aus zahlenmĂ€ĂŸiger Reichweite auf den Wert des Netzwerks geschlossen werden kann, wie es im Vertrieb hier vermutlich der Fall ist.
Ob ein Vergleich der Anzahl von Netzwerkmitgliedern zwischen Personen sinnvoll ist, wie es hier Race abgebildet wird oder
ob die Entwicklung der Zahl der Kontakte in zwei Businessnetzwerken den tatsÀchlichen NetzwerkaktivitÀten entspricht oder vielleicht um weitere (Offline-) Komponenten ergÀnzt werden sollte, stellen wir gern offen zur Diskussion.

Ist ein KPI geeignet NetzwerkqualitÀt abzubilden?
NetzwerkqualitĂ€t wurde im Kurzbericht der o.g. Teamentwicklung nicht thematisiert. Mit Blick auf das Aufgabenfeld des Teams im ersten Moment nachvollziehbar. Es geht im HR-Bereich vermutlich darum, Reichweite aufzubauen, um Informationen ĂŒber Vakanzen, VerĂ€nderungen bzw. öffentliche Motivationen der in den Business-Netzwerken aktiven Netzwerkkontakte zu erhalten. Das Team klinkt sich so in vorhandene Netzwerke ein, da nicht nur Aktionen sondern auch Reaktionen der Kontakte ĂŒber den LinkedIn-Newsfeed transparent werden.
Im Race findet keine Gewichtung und keine Priorisierung zwischen Kontakten statt.
Spannend zu erfahren wÀre, ob die Kontakte in relevanten Branchen-Netzwerken geschlossen wurden,
ob die Beziehungen sehr locker oder belastbar sind, ob sie auf Vertauen basieren oder ehr einer Visitenkartensammlung eines Messebesuchs gleichen. Es ist schwer, QualitĂ€t im Netzwerk zu messen, da sich diese aus den beiden Beteiligten einer Beziehung sehr unterschiedlich ergeben kann und ĂŒber die Zeit verĂ€ndert.
Interessant wĂ€re nun zu erfahren, ob und wenn ja wie sich das Team sich von „Masse“ zu „Klasse“ bewegt, um aus der Flut der Kontakte die wertvollen zu destillieren und dadurch effizient mit diesen zu arbeiten.

Ist ein SocialMediaRace geeignet, um ein Team effizienter zu machen?
Eine öffentliche Übersicht der Erfolge der Maßnahme zeigt sehr unterschiedliche Fortschritte der einzelnen Team-Mitglieder.
Die Spanne reicht von 30 neuen Kontakten zu 1600 neuen Verbindungen in den abgebildeten 9 Wochen.
Die hohe Differenz lĂ€sst darauf schließen, dass eine Übergabe der Kontakte zwischen den Team-Mitgliedern nur begrenzt stattfand und vermutlich auch wenig Know-How ĂŒbertragen werden konnte, wie Teilnehmer neue Kontakte gewinnen.
Die Verteilung der Kontakte im Team ist sehr ungleich.
Wechselt der TopKollege mit den meisten Kontakten das Team oder den Arbeitgeber, gehen 1.600 neue Kontakte des Races verloren. Noch offensichtlicher wird die Ungleichverteilung in der Betrachtung des absoluten Wertes. Der TopKollege besitzt mehr als die HĂ€lfte aller Kontakte des gesamten Teams.
Hier bestĂŒnde die Möglichkeit, die relevanten Kontakte im nĂ€chsten Schritt ĂŒber eine Priorisierung zu sortieren und dann im Team zu teilen,
um so die AktivitĂ€t der Aktion fĂŒr das Team noch wertvoller werden zu lassen.

Ist ein SocialMediaRace geeignet, um das Teambuilding zu fördern?
Wie geht es den Kollegen, die „nur“ 30 Kontakte gewonnen haben mit Blick auf den TopPerformer mit 1600? Warum ist im Wochenverlauf keine Vermittlung der Methodik des Kontaktgewinns zu erkennen? Ist geplant, Kontakte zu teilen und dadurch den Teamgedanken zu fördern, um so ggf. auch noch zurĂŒckliegende Kollegen in Ihrem Netzwerken zu stĂ€rken und so ggf. andere Netzwerkbereiche besser zu erschließen?

Das Race und die offene Kommunikation darĂŒber sind erste mutige Schritte, Netzwerken im Team stĂ€rker zu verankern. Insgesamt ist es spannend, Einblick in die Aktion erhalten zu haben.

Was denkt Ihr dazu? Nutzt gern die Kommentare 🙂

All you need is … networking

Wenn es ĂŒberhaupt eine Regel gibt in Beziehungsnetzwerken dann die: Jeder darf, jeder kann, keiner muss.

Ganz besonders gilt die Regel in Netzwerken mit einem geschĂ€ftlichen Hintergrund. Wenn Herr Schmidt plötzlich Interesse verspĂŒrt, wie denn das so mit dem Netzwerken geht – bitte sehr, kein Problem, er soll einfach anfangen. Oder Frau Meier möchte Beziehungen zu einem Netzwerk knĂŒpfen, um so weitere nĂŒtzliche Kontakte fĂŒr sich zu generieren – warum nicht? Herr Bassetti versucht mit seinem Team einen gemeinsamen Tag als Shared-Networking-Event zu gestalten – was kann schon schief gehen? Ganz unverkrampft und locker an die Sache heran gehen, dann können alle bei den Versuchen nur gewinnen.

Was vielleicht etwas ziellos klingt, ist in der Wirklichkeit ein Spiel, das glĂŒcklich machen kann. Netzwerken spielerisch zu betrachten ist sogar eine gute Herangehensweise, Kontakte zu knĂŒpfen und Beziehungen zu nutzen. Alles erreichen können und nichts erreichen mĂŒssen – mit dieser Haltung kann man das Netzwerken als einen Spaß ohne Druck betrachten und viel Freude damit haben. Den Spaß mit anderen zu teilen, muss dann auch nicht ohne Nebenfolgen bleiben. Herr Schmidt lernt Frau Weber kennen, beide tauschen sich aus, bauen ihren Kontakt in gemeinsamen PlĂ€nen und Vorhaben weiter aus und irgendwann entdecken sie möglicherweise, dass gemeinsame Interesse ĂŒber das geschĂ€ftliche hinaus gehen. Sie haben es richtig vermutet – ĂŒber das gemeinsame Netzwerken hinaus sind die beiden vielleicht zu Freunden geworden.

Freundschaft kann ein Mehrwert des Netzwerkens sein. Es ist sicher kein Ziel fĂŒr das eigene Netzwerk, aber eine bereichernde Nebenwirkung. NatĂŒrlich sind Netzwerke, die nur aus Freunden bestehen, keineswegs die besseren Netzwerke. Freundschaften im Netzwerk bringen aber sicher eine eigene QualitĂ€t in den Austausch, der als wertvoll betrachtet werden kann.

SharedNetworking im Logistikpodcast4punktnull

Logistiker sind nicht unbedingt als begnadete Netzwerker bekannt, das schreibt man im Unternehmenskontext ehr Bereichen wie der Beratung oder dem Vertrieb zu.

Dass es auch in diesem „introvertierten“ Feld Bedarf fĂŒr Networking gibt und wie SharedNetworking genau hier helfen kann, besprechen wir im Podcast mit Tobias.

Der Podcast stellt die erste „Vertonung“ unseres Themas dar und bietet auch fĂŒr Nicht-Logistiker eine einfache ErklĂ€rung des SharedNetworking und seiner Vorteile.

Ohren auf und viel Spaß damit 🙂

NetzwerkqualitÀt entwickelt sich in 5 Stufen

Netzwerke sind nur aktiv und lebendig, wenn es in ihnen Wechsel und VerÀnderungen gibt. Neue Netzwerkpartner kommen hinzu, andere treten in den Hintergrund. So wird die Art und der Umfang des Austausches verÀndert und neue Themen und Herausforderungen erscheinen am Horizont. Das Netzwerk entwickelt sich.

Dabei ergibt sich die spannende Frage, ob diese VerÀnderungen planlos und zufÀllig geschehen oder im Hintergrund wirkenden Regeln oder gar Gesetzen unterliegen. Gibt es ein Drehbuch, nach dem sich das Netzwerk entwickelt?

Netzwerke werden gegrĂŒndet und gepflegt, weil ihre Mitglieder GrĂŒnde haben, im Netzwerk zu arbeiten: sie haben Ziele und sie wollen sie im Netzwerk mehr oder weniger planvoll verfolgen. Planvolles Handeln bedient sich Methoden, die wir als die Strategien und Techniken der Arbeit im Netzwerk kennen. Wie gut die Ziele erreicht werden, wie gut die Strategien und Techniken zum Einsatz kommen, davon hĂ€ngt schließlich die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit ab.

NatĂŒrlich entwickelt sich auch das „Drehbuch“ der Netzwerkarbeit. Erfahrungen werden gemacht und prĂ€gen zukĂŒnftige Aktionen. Die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit wird mit der Zeit besser.

Die QualitĂ€t der Netzwerkarbeit lĂ€sst sich allerdings meistens nicht direkt beobachten, sondern nur aus der Zielerreichung schließen. Wir sehen manchmal die Ergebnisse, noch öfter aber hören wir von ihnen: es sind die Beteiligten, die von Erfolgen, Anstrengungen und missratenen Versuchen reden – letzteres allerdings seltener.

Die NetzwerkqualitĂ€t entwickelt sich in fĂŒnf Stufen:

1. Anfangs werden Netzwerktechniken hin und wieder angewandt, z.B. werden Gelegenheiten und Kontakte gesucht, Netzwerkpartner werden gelegentlich angesprochen, also dann, wenn sich Gelegenheiten ergeben. Ein Netzwerk gibt es nur mit einer sehr geringen AktionsintensitĂ€t. Persönliche Netzwerke sind dabei kein Thema des Denkens und Handelns. Techniken des Umgangs mit anderen Menschen werden ausgesucht und angewandt, wie sie gebraucht werden. Ein Netzwerk entsteht, wenn ĂŒberhaupt, nur als Nebenprodukt. Vielleicht wird es gar nicht einmal als solches wahrgenommen.

2. Auf der nĂ€chsten Stufe tritt das Netzwerk als eigenes Thema auf, es wird bewusster Inhalt der Arbeit, besonders weil geplante Ziele hinzukommen. Die Ziele sind inhaltliche Ziele, z.B. sollen Kontakte zu Angehörigen einer bestimmten Branche gepflegt werden. Netzwerkstrategien sind als solche nicht bewusst und sie werden deshalb auch nicht thematisiert. Trotzdem besteht ein BedĂŒrfnis nach einem Netzwerk als UnterstĂŒtzung bei eigenen BemĂŒhungen; der Wunsch zu netzwerken, entsteht aus einem MangelgefĂŒhl.

3. Auf der dritten Stufe werden Netzwerktechniken (endlich) selbst Thema. Es wird erkannt, dass Techniken verĂ€nderbar sind, dass Sie gewissen RegelmĂ€ĂŸigkeiten unterliegen können und in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Wirkungen haben. Die persönliche FĂ€higkeit, Netzwerktechniken anzuwenden, wird bewusst und die Netzwerkkompetenz wird Entwicklungsziel des Netzwerks. Das Netzwerk selbst wird auf dieser Stufe als eine sinnvolle Erweiterung der eigenen Möglichkeiten und FĂ€higkeiten gesehen, als sinnvolles Werkezeug, das es zu pflegen gilt.

4. Netzwerken wird in der vorletzten Stufe zu einem persönlichen Arbeitsstil; es ist keine Technik neben anderen, sondern wird zu einer erprobten grundlegenden Arbeitsweise, mit der man sich den Aufgaben nÀhert. Es besteht ein klares VerstÀndnis der Techniken und der eigenen Netzwerkkompetenz. Das Netzwerk wird in seiner Vielgestalt und Dynamik als eine Bereicherung verstanden, wodurch sich viele neue Möglichkeiten und Ideen ergeben können.

5. Netzwerken wird zur persönlichen Haltung, zu einem Ansatz, Ziele zu erreichen und sich mit Themen auseinanderzusetzen. Netzwerken wird zum Ausdruck der eigenen Persönlichkeit und damit zu einer Kompetenz, sich selbst zielgerichtet zu verwirklichen. Aufgabenlösungen werden vorrangig als Lösungen im Netzwerk gesucht. Das Netzwerk ist der selbstverstÀndliche und erste Ansatz und Ort, an dem gearbeitet wird.

Ist sich jemand oder eine Organisation dieser Stufen bewußt, kann der passenden Weg leichter gefunden werden. Die Entwicklung wird als Prozess verstanden, die bewusst verfolgt werden kann.

Size doesnÂŽt matter :-)

Wir alle kennen die viel gefragten Netzwerker, die ĂŒberall und stĂ€ndig unterwegs sind, die jeden Menschen zu kennen scheinen und zum Rest der Menschheit bestimmt einen Kontakt herstellen können. Wir schauen mit Bewunderung darauf, was sie so alles fertig bringen, vielleicht auch ein wenig mit Neid, ein so großes Netzwerk zu haben und mitten drin zu sitzen, das möchte ja jeder. Manchmal aber da gibt es Momente, wo wir mit leichtem Zweifel auf das Beziehungsfeuerwerk anderer schauen.

Es ist nicht die Frage, was die richtige GrĂ¶ĂŸe des Netzwerkes ĂŒberhaupt, sondern was die fĂŒr mich richtige NetzwerkgrĂ¶ĂŸe ist. Es ist ja nicht so, als dass sich noch kein Mensch Gedanken ĂŒber die absolut richtige NetzwerkgrĂ¶ĂŸe gemacht hat – dazu gibt es viele nĂŒtzliche Überlegungen. Als ein Beispiel nennen wir hier gern die sogenannte Dunbar-Zahl von ca. 150 Mitgliedern im Netzwerk, in der jeder mit jedem eine persönliche Beziehung haben kann. Das ist eine ĂŒberschaubare GrĂ¶ĂŸe des Netzwerkes im Vergleich zu den gigantischen AdressbĂŒchern, ĂŒber die z.B. Vermittlungsagenturen verfĂŒgen.

Eine philosophische Antwort auf die Frage nach der richtigen GrĂ¶ĂŸe heißt „es kommt darauf an.“ Worauf es ankommt, lĂ€sst sich in fĂŒnf Überlegungen ausdrĂŒcken:

  1. Meine Bereitschaft, in das Netzwerk zu investieren: Netzwerken kostet immer Zeit – gleichgĂŒltig wie intensiv man die Sache betreibt. Kleine Netzwerke kosten viel Zeit, große Netzwerke kosten sehr viel Zeit. Das gleiche gilt fĂŒr den fĂ€lligen Aufwand, mit dem die Netzwerkarbeit betrieben wird. Aufwand kann auch finanzieller Aufwand sein, der ist aber meistens nicht sehr groß. – Vorsicht, es gibt Ausnahmen! GrĂ¶ĂŸer als der finanzielle Aufwand ist der Aufwand an MĂŒhe und Arbeit. Um nur ein paar Stichworte zu nennen: die richtigen Veranstaltungen mit den richtigen Leuten zu finden, den Kontakt zu halten und zu signalisieren „mich gibt es und ich denke an dich“, etwas tun, worum man gebeten wird usw. Diese Dinge sind zeitraubend und anstrengend. Es wird geschĂ€tzt, dass ca. ein FĂŒnftel bis ein Viertel der Arbeitszeit in das Netzwerk investiert werden sollte. Als grobe Hausnummer ist diese Aussage sicher nicht falsch. Die Akzeptanz dieser Gedanken wird wahrscheinlich erschwert, wenn man bedenkt, dass Netzwerkarbeit erst nach lĂ€ngerer Zeit sichtbare Ergebnisse bringt.
  2. Die Ziele des Netzwerks spielen ein wichtige Rolle fĂŒr seine GrĂ¶ĂŸe: brauche ich z.B. bestimmte Informationen, können es zwei oder vielleicht auch nur ein einziger Netzwerkpartner sein, der mir den Zugang dazu gewĂ€hrt. Brauche ich dagegen das Netzwerk als einen Ideenspiegel, sollten es schon ein paar Menschen mehr sein, um die kritische Masse an kollektiver Intelligenz aufzubringen. Möchte ich Menschen miteinander in Kontakt bringen, muss ich natĂŒrlich auch genĂŒgend viele kennen.
  3. Sofort nach den Zielen ist interessant, ob die fĂŒr meine Ziele wichtigen und damit richtigen Menschen Teil meines Netzwerkes sind. Die Menschen können in ihrem beruflichen oder sonstigen Leben genau die Aufgaben und Funktionen haben, die ich fĂŒr meine Ziele brauche. Es kommt hier nicht in erster Linie darauf an, VIPs in mein Netzwerk zu ziehen. Wer einen wichtigen Teil zum Gelingen meiner Netzwerkziele beitrĂ€gt, ist fĂŒr mich ein VIP; auch wenn ihn sonst niemand kennt.
  4. Es sind nicht allein die Aufgaben und Funktionen meiner Netzwerkpartner außerhalb des Netzwerkes wichtig, sondern auch die Rollen, die sie innerhalb des Netzwerkes haben, also die sie in erster Linie fĂŒr mich haben. Sind sie die GrenzgĂ€nger, die eine Verbindung zu anderen Netzwerken herstellen oder sind sie mehr die (fachlichen) Berater, die ich bei fachlichen Fragen konsultiere.
  5. Die letzte Frage fĂŒr die GrĂ¶ĂŸe des Netzwerkes ist die, wie ich die Netzwerkarbeit gestalten möchte. Bin ich mehr darauf aus, dass mir meine Netzwerkpartner sachliche und fachliche Fragen beantworten oder möchte ich zu ihnen funktionierende Vertrauensbeziehungen? Sollen die Beziehungen auf eine bestimmte und absehbare Zeit angelegt sein oder prinzipiell zeitlich unbegrenzt?

Wir können die Frage im Zusammenhang mit der letzten Überlegung ein wenig anders formulieren: wann beginnt ein Netzwerk? Kann es ein Netzwerk latent geben, ohne einen Austausch und ist ein Netzwerk denkbar, in dem gar kein Austausch vorkommt? Wie wenig Austausch ist gerade noch ausreichend, um weiterhin von einem Netzwerk zu reden?

Diese Gesichtspunkte lassen sich natĂŒrlich noch erweitern. Unterm Strich aber lassen sie eine abschließende Aussage zu: unter quantitativen Gesichtspunkten kann man nicht sagen, ein großes Netzwerk ist gut, ein kleines Netzwerk ist besser. Netzwerke sollten eine gewisse GrĂ¶ĂŸe und eine gewisse Frequenz des Austausches haben, allein schon um die eigene Netzwerkarbeit professionell betreiben zu können. GrĂ¶ĂŸe aber ist nur eine Vorbedingung fĂŒr das, was die Arbeit im Netzwerk erfolgreich macht, nĂ€mlich die QualitĂ€t.

Netzwerke haben sofortigen Nutzen

Beim Netzwerken kann man nicht verlieren. Im Gegenteil, der Gewinn stellt sich direkt und sofort bei den ersten AktivitÀten ein. Dieser Vorteil des Netzwerkens wird zu selten beachtet, weshalb wir hier darauf eingehen.

Eine falsche Vorstellung von Netzwerken ist vielleicht der Grund fĂŒr das GefĂŒhl, es nicht ausreichend gut anzugehen. Viele assoziieren Netzwerke mit realen Netzen, wie man sie auf Fischerbooten verwendet. Bei den „richtigen“ Netzen ist es tatsĂ€chlich notwendig, eine ordentlich große Anzahl an FĂ€den gespannt und Knoten geknĂŒpft zu haben, um mit der Aussicht auf einen guten Fang in See stechen zu können. Mit zwei FĂ€den und einem Knoten haben bisher wenige Fische gefangen. So Ă€hnlich wie ein Fischernetz scheinen sich viele auch das eigene persönliche Beziehungsnetzwerk vorzustellen. Es muss zunĂ€chst „aufgebaut“ oder „geknĂŒpft“ und dann „genutzt“ werden, also erst wenn es groß genug ist, kann man auf einen Erfolg hoffen.

Wir sehen das etwas anders. Die persönlichen Beziehungsnetzwerke haben bereits einen echten Nutzen, bevor man daran geht, in die Beziehung mit anderen viel Aufwand und MĂŒhe zu investieren, um so ein großes Netzwerk aufzubauen. Allein ein einzelner Kontakt ist schon einmal ein Kontakt, ganz abgesehen davon, wie gut oder nĂŒtzlich er ist. Bin ich mit einem anderen Menschen bekannt, dann existiert der Kontakt. LĂ€uft die Beziehung unproblematisch, entwickelt sich die Beziehung gut, gibt es einen Austausch, der fĂŒr beide nĂŒtzlich und sinnvoll ist. Niemand wird zögern, von Nutzen zu sprechen, auch wenn es erst mal „nur“ ein Kontakt ist.

Was aber soll nĂŒtzlich sein, wenn es nicht so gut lĂ€uft beim Netzwerken? Vielleicht war ein GesprĂ€ch holperig und der Kontakt kam ĂŒber ein erstes Abtasten gar nicht hinaus. Vielleicht steig der andere nicht auf die Beziehungsangebote ein oder – das kommt natĂŒrlich auch vor -, man war einander einfach unsympathisch.

Auch das bringt einen Nutzen. Immerhin haben wir zusĂ€tzlich zum ausbleibenden Erfolg, einen Kontakt zu schließen, doch an Erfahrung gewonnen. Wir sind ĂŒber unseren Schatten gesprungen, um den Kontakt aufzunehmen. Wir versuchten vielleicht noch etwas aufgeregt, ins GesprĂ€ch zu kommen, um die Interssen des GegenĂŒber abzuklĂ€ren. Und wenn am Ende nur die Wahrnehmung blieb, dass dieses GesprĂ€ch nicht sympathisch lief oder es keine gemeinsamen Inhalte gab, so bereicherte es unseren Erfahrungsschatz. Die Episode wird zu einer Erfahrung, aus der sich etwas lernen ließ, die ergĂ€nzt werden kann und die hilft, Routine zu gewinnen und Selbstsicherheit aufzubauen. So ist auch dieser vermeintliche Misserfolg ein Baustein unseres zukĂŒnftigen Netzwerks.

Im Netzwerk trÀgt keiner und damit jeder die Verantwortung

Was hat Verantwortung mit Netzwerken zu tun? Fragen wir, was Kommunikation mit Verantwortung zu tun hat, kommen wir vielleicht zu einer Antwort. Ich habe die Verantwortung fĂŒr das, was ich sage: Meine Halbwahrheiten, DreivierteltĂ€uschungen und ganze LĂŒgen sind unverantwortliches Handeln. Das ist klar und wird hier nicht weiter diskutiert, sondern als VerstĂ€ndnis vorausgesetzt.

NatĂŒrlich habe ich auch eine Verantwortung dafĂŒr, was der angesprochene Hörer, also mein GesprĂ€chspartner, aus dem Gesagten macht, wie er es verstehen kann. Ohne in die Details des Gedankens zu gehen, lĂ€sst sich sagen, ich trage die Verantwortung dafĂŒr, meine Botschaft so zu formulieren, dass der EmpfĂ€nger sie verstehen kann. Voraussetzung ist, dass ich mir ein Bild vom GegenĂŒber mache, welches fĂŒr mich ausreichend deutlich ist, um meine Botschaft so zu formulieren, dass verstanden werden kann, was ich sagen will.

Wichtig bei dem Gedanken ist zweierlei: einen bestimmten Adressaten (oder eine Gruppe) vor mir zu wissen und eine ausreichend gutes Kenntnis meines Adressaten zu besitzen, so dass ich eine Botschaft formulieren und dafĂŒr die Verantwortung ĂŒbernehmen kann.

Diese Last der Verantwortung lege ich mir dann auf, wenn ich Sie anspreche. GrundsĂ€tzlich steht diese Arbeit immer an, wenn ich mit meinem GesprĂ€chspartner rede. NatĂŒrlich wird die Last der Verantwortung durch HĂ€ufigkeit des Austausches und verbesserte Kenntnis des anderen leichter.

Sie haben es natĂŒrlich lĂ€ngst gemerkt: wir sprechen von Vertrauen.

Je tiefer und ausgeprĂ€gter das Vertrauen in die andere Person ist, desto mehr kann sie von den Aufgaben der Verantwortung ĂŒbernehmen. Vertrauen entlastet von der aktuellen Arbeit, der Verantwortung fĂŒr das Verstehen meines GesprĂ€chspartners gerecht zu werden. In dem aktuell zur VerfĂŒgung stehenden Umfang des Vertrauens ist quasi die Quintessenz der bisher im Kontakt und in den GesprĂ€chen der Partner der geleisteten Verantwortung als Erfahrung enthalten.

In einem Netzwerk, wenn wir es als einen kontinuierlichen Austausch und ein stÀndiges GesprÀch verstehen, wird Vertrauen leichter aktualisiert und Verantwortung leichter getragen. Je besser ein Netzwerk funktioniert, also die Erwartungen der Netzwerkpartner zu ihrem Aufwand und den erreichten Zielen passen, desto wirkungsvoller und einfacher zeigt sich die Funktion des Vertrauens. Funktioniert das Netzwerk unter optimalen Bedingungen, also zum Beispiel in einem gut funktionierenden Team, wird die Vertrauenshaltung so selbstverstÀndlich, dass man schon gar nicht mehr vom Tragen einer Verantwortung reden kann.

Jetzt sind wir mit diesem Gedanken an einem Punkt angelangt, an dem sich die Dinge völlig umkehren: wenn niemand in einem gut funktionierenden Team-Netzwerk die Last der Verantwortung fĂŒr das VerstĂ€ndnis des Netzwerkpartners mehr tragen muss, weil diese Aufgabe vom Vertrauen ĂŒbernommen wird, ist natĂŒrlich jeder im Netzwerk dafĂŒr verantwortlich, dass Vertrauen gelebt werden kann, sich also stĂ€ndig aktualisiert. Es gilt, dieses Vertrauen als TrĂ€germedium zu bewahren und alle leisten dies gemeinsam. Die Verantwortung ist nicht in einem „Chef“ zentriert, sondern jeder trĂ€gt die Verantwortung zu gleichen Teilen.