Shared Networking – Online Workshop

NatĂŒrlich blieb Shared Networking nicht von Corona verschont. Es traf uns wie jeden und alle: Vertraute Gewohnheiten wurden obsolet, weil sie nicht mehr gelebt werden konnten und im gleichen Zuge entstanden neue Möglichkeiten.

Wir mussten fĂŒr den grĂ¶ĂŸten Teil des Jahres 2020 auf die Workshops mit Teams verzichten, in denen sie auf der Basis der gemeinsam erstellen „Netzwerk-Matrix“ an ihren Netzwerken arbeiten.

Jetzt sind wir wieder da: Workshops können wieder stattfinden. Wir knĂŒpfen also an eine bewĂ€hrte Technik an.

Wir wollen jetzt darĂŒber hinaus weitergehen und die neuen Möglichkeiten nutzen. Viele Teams haben im letzten Jahr gute Erfahrungen gemacht, wie es ist, mobil mit anderen zusammen im virtuellen Raum zu arbeiten. Die eine Erfahrung ist, dass Entfernungen nun keine große Rollen mehr spielen mĂŒssen – wir schalten uns aus Stuttgart, Berlin, Hamburg und Köln zu und sind sofort in einem gemeinsamen Raum, ohne lange Reisen und ohne Stau. Die andere Erfahrung hĂ€ngt damit zusammen: wir nehmen wegen des geringen organisatorischen Verlaufs auch an Veranstaltungen teil, auf die wir, ohne viel ĂŒber sie wissen zu mĂŒssen und ohne viel an Zeit und Geld zu investieren, neugierig geworden sind.

Deswegen bieten wir Shared Networking bald auch als Online-Workshop an. Es gibt fĂŒr den kommenden Herbst und Winter Angebote zur virtuellen Arbeit mit Shared Networking. Was bisher nur als reales Treffen des Teams an einem bestimmten Ort war, erweitern wir jetzt virtuell. Am gemeinsamen Netzwerk zu arbeiten, eine gemeinsame Netzwerk-Matrix herzustellen, wird fĂŒr Teams in Unternehmen und Organisationen im Herbst 2021 auch virtuell möglich.

Wir laden Sie schon heute ein, daran teilzunehmen. Weitere Infos folgen.

Shared Networking: Das Buch

Seit einigen Jahren haben wir gemeinsam die Methode des SharedNetworking entwickelt und mit vielen Teams umgesetzt.

In den Workshops arbeiten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit einigen ArbeitsblĂ€ttern und wir besprechen eine PrĂ€sentation, um die „Spielregeln“ zu erlĂ€utern. Am Ende des Workshops steht eine vom Team gemeinsam entwickelte und gestaltete „Team-Matrix“ der Netzwerkkontakte – auf einem großen bis sehr großen Bogen Papier. Mehr Papier gibt es nicht und mehr ist nicht notwendig, um mit SharedNetworking zu arbeiten.

So ist die Praxis der Arbeit mit den Teams. Hin und wieder veröffentlichten wir auf unseren Websites ein paar kurze Notizen und Artikel. Dabei hÀtte es bleiben können, wÀren wir nicht mit der Zeit immer hÀufiger um eine vollstÀndige Beschreibung der Methode gebeten worden. Kurz gesagt: wir wurden immer hÀufiger nach dem SharedNetworking-Buch gefragt.

Der amerikanische Humorist Mark Twain bemerkte einmal, warum ein Buch selbst zu schreiben, wenn es eines fĂŒr ein paar Dollar in jedem Laden zu kaufen gebe? Eine grundvernĂŒnftige Betrachtungsweise, wenn es denn das Buch zu kaufen gibt. In unserem Falle gibt es das aber nicht – Fehlanzeige.

Keiner der vielen Ratgeber zum Netzwerken bringt das, was wir in dem Buch lesen möchten – nĂ€mlich Basics zum Thema Netzwerken, dann die Beschreibung einer Technik, wie sich ein Team ein gemeinsames Netzwerk bauen kann, indem es die Kontakte der Teammitglieder zusammentrĂ€gt. Es war klar: wenn es ein Buch zum SharedNetworking geben soll, dann mĂŒssen wir es selbst schreiben.

Wir zögerten lange, denn ein Buch macht eine Menge Arbeit. Bei der halben Absicht blieb es, bis wir Laura Weber trafen – genauer Laura Weber und ihr Team. Wir wurden eingeladen und trafen ein sympathisches und zum Netzwerken motiviertes Team. FĂŒr uns war es ein GlĂŒcksfall, denn wir konnten alle Aspekte des SharedNetworking mit Laura Webers Team bearbeiten – fast wie in einem Lehrbuch.

Damit hatten wir den roten Faden fĂŒr die Darstellung des Shared Networking. Die ganze Geschichte von Laura Weber, der Entwicklung der Team-Matrix und der Entwicklung eines gemeinsamen Netzwerkes – das alles ist in unserem Buch zu lesen. Es heißt „Shared Networking: Gemeinsam im Team netzwerken“ und erscheint im Herbst 2021.

Wer sich jetzt bereits ein Exemplar sichern möchte, kann uns wie immer direkt kontaktieren, wir halten Euch aber natĂŒrlich auch darĂŒber hinaus infomriert.

hello@sharednetworking.com

Kostenlos kennenlernen: Die ersten Workshops nach Corona

Wenn viele BeschĂ€ftigte zu einem großen Teil oder ausschließlich im Home-Office arbeiten, ist dann gemeinsames Netzwerken im Team ĂŒberhaupt noch ein Thema? Hat uns nicht die Pandemie ĂŒberrollt und Shared Networking damit zum Schnee von gestern werden lassen? Diese Fragen können wir gut verstehen, denn im grĂ¶ĂŸten Teil des letzten Jahres konnten wir keine Workshops veranstalten und mit Teams keine gemeinsamen Team-Netzwerke entwickeln. Trotzdem kam uns nie der Gedanke, Shared Networking habe sich ĂŒberlebt. Es gibt schließlich Teams, die bereits mit dieser Technik arbeiten und mit denen tauschen wir uns weiter ĂŒber ihre Netzwerke unter neuen Bedingungen aus.

Wir konnten unsere Vermutung bestĂ€tigt sehen, mit Shared Networking ĂŒber einen dritten und zusĂ€tzlichen Weg der Teamarbeit zu verfĂŒgen – ĂŒber die Zusammenarbeit am gemeinsamen Arbeitsplatz und dem verstreuten Arbeiten im Home-Office hinaus. Es zeigte sich, wie gut Shared Networking die Vorteile aus beiden Arbeitsformen miteinander verbinden kann und gleichzeitig ihre Nachteile ausgleicht.An diesen Erfahrungen möchten wir Sie teilhaben lassen: wir bieten Ihnen in Juni und Juli Wochen drei offene Workshops an, in denen Sie den Ansatz und die Methode des Shared Networking kennen lernen. Die Workshops sind selbstverstĂ€ndlich kostenlos.

Geplant sind der

  • 22. Juni,
  • 30. Juni und
  • 08. Juli

immer in der Zeit von 13:30 bis ungefĂ€hr 16:30. Die Veranstaltungen finden in NĂŒrnberg statt – die Zahl der Teilnehmenden ist auf jeweils sechs Personen begrenzt.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann geht’s hier zur Anmeldung:

hello@sharednetworking.com

SharedNetworking nach Corona

Nach der erzwungenen „Corona“-Pause geht es endlich weiter mit Shared-Networking. Ende Juni wird es so weit sein und wir freuen uns, wieder zu Workshops fĂŒr Teams zusammen zu kommen. Die Teilnehmenden werden sich persönlich treffen, die Methode kennen lernen, am gemeinsamen Netzwerk arbeiten und sich ĂŒber ihre Netzwerk-Kontakte austauschen können.

Die persönliche Begegnung ist gerade dann wichtig, wenn Teams beginnen, mit der Methode des Shared Networking zu arbeiten. Deswegen sind wir letztes Jahr, im FrĂŒhjahr 2020, nicht in die virtuelle Welt ĂŒbergesiedelt. Die Erfahrung der vergangenen Moante zeigt aber auch, welche Möglichkeiten fĂŒr das gemeinsame Netzwerken in der Virtualisierung stecken können, deshalb nahmen wir auch diesen Impuls auf.

Im (virtuellen) Austausch, im GesprĂ€ch mit Teams, die bereits nach unserer Methode arbeiten und in der Diskussion mit Kolleginnen und Kollegen machten wir ganz neue Erfahrungen zum gemeinsamen Netzwerken. Die möchten wir gern mit Euch teilen. Weiterhin nutzen wir die Zeit fĂŒr unser nĂ€chstes „großes Projekt“, worĂŒber wir nun mehr erzĂ€hlen können.

Deswegen ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt, ĂŒber unsere PlĂ€ne in diesem Jahr zu informieren:

  • Im Juni und Juli sind drei offene und kostenfreie Workshops geplant, in denen Sie eine erste Bekanntschaft mit dem gemeinsamen Netzwerken im Team – mit dem Shared Networking – machen können.
  • Unser Buch zum Thema „Shared Networking: Gemeinsam im Team netzwerken“ erscheint im Herbst. Wir freuen uns, Susanne Kitlinski fĂŒr die Illustrationen mit an Bord zu haben, herzlich Willkommen 🙂
  • Im Herbst und Winter 2021/ 22 gehen wir online und bieten erstmals Shared Networking fĂŒr Teams als virtuelle Veranstaltung an.

Wer sich fĂŒr die Workshops im Juni/Juli interessiert, kann sich hier anmelden:

hello@sharednetworking.com

Ihr seht, es passiert etwas, weitere Infos folgen.

Shared Networking 2021: Netzwerken als Hilfe fĂŒr Remote-Teams

Seit dem FrĂŒhjahr 2020 wurde die Arbeitswelt so durcheinandergewirbelt wie in vielen jahren durch Diskussionen um die neue Arbeitswelt 4.0. nicht. Alle Varianten des mobilen Arbeitens erlebten einen ungeahnten Aufschwung. Dass es sich nicht nur ein pandemiebedingten Strohfeuer handelt, legen Prognosen nahe: die Nutzung des mobilen Arbeitens ist noch nicht an seine Grenzen gestoßen und wird in Zukunft weiter zunehmen.

In dem Maße wie das mobile Arbeiten im virtuellen Raum wĂ€chst, erleben mehr und mehr Menschen dessen Probleme. Auch wenn der sachliche Austausch funktioniert, beklagen Teams den fehlenden persönlichen Austausch. FĂŒhrungskrĂ€fte beginnen an der Wirksamkeit bewĂ€hrter FĂŒhrungstechniken in der Remote-Arbeit zu zweifeln und beobachten besorgt eine schwindende Verbindlichkeit von Absprachen und Bindungen.

Eine vollstĂ€ndige RĂŒckkehr in die alte Welt, in der Teams ausschließlich an einem Ort gemeinsam arbeiten, wird es nicht mehr geben, dazu bietet die virtuelle Welt der mobilen Arbeit zu viele Möglichkeiten – trotz der aktuellen Schwierigkeiten. Es ist absehbar, dass in einem Maße wie die Technik des Austausches besser wird, ihre Benutzer an Erfahrung gewinnen und neue Formen der Kooperation entwickeln. Mobiles Arbeiten wird in der Zukunft zu einer Kulturtechnik werden, wie es das Telefonieren heute ist.

In dieser Situation ist Shared Networking fĂŒr Teams eine zusĂ€tzliche gemeinsame Form des produktiven Austausches – egal ob man sich am Arbeitsplatz persönlich trifft oder virtuell miteinander kommuniziert. Mit der Technik des Shared Networking funktioniert es einfach besser:

  • Die Teammitglieder verstehen sich als ein Netzwerk, mit dem Ziel, im wechselseitigen Geben und Nehmen gemeinsam Ziele zu erreichen.
  • Sie bringen freiwillig ihr Kontakte in das gemeinsame Netzwerk des Teams ein und das ohne Druck und Zwang auf der Basis wechselseitigen Vertrauens.
  • Im Team werden die zentralen Elemente des fachlichen Austausches, nĂ€mlich die Beziehungen des eigenen Netzwerkens, transparent gemacht. So kann jede und jeder von einer FĂŒlle an Kontakte profitieren und das Team kann sich gemeinsam weiterentwickeln.

SharedNetworking kann somit helfen, die Bindung im Team zu stĂ€rken und so eine Grundlage fĂŒr eine erfolgreiche Zusammenarbeit, unabhĂ€ngig ob in PrĂ€senz oder im Homeoffice, zu legen.

Size doesnÂŽt matter :-)

Wir alle kennen die viel gefragten Netzwerker, die ĂŒberall und stĂ€ndig unterwegs sind, die jeden Menschen zu kennen scheinen und zum Rest der Menschheit bestimmt einen Kontakt herstellen können. Wir schauen mit Bewunderung darauf, was sie so alles fertig bringen, vielleicht auch ein wenig mit Neid, ein so großes Netzwerk zu haben und mitten drin zu sitzen, das möchte ja jeder. Manchmal aber da gibt es Momente, wo wir mit leichtem Zweifel auf das Beziehungsfeuerwerk anderer schauen.

Es ist nicht die Frage, was die richtige GrĂ¶ĂŸe des Netzwerkes ĂŒberhaupt, sondern was die fĂŒr mich richtige NetzwerkgrĂ¶ĂŸe ist. Es ist ja nicht so, als dass sich noch kein Mensch Gedanken ĂŒber die absolut richtige NetzwerkgrĂ¶ĂŸe gemacht hat – dazu gibt es viele nĂŒtzliche Überlegungen. Als ein Beispiel nennen wir hier gern die sogenannte Dunbar-Zahl von ca. 150 Mitgliedern im Netzwerk, in der jeder mit jedem eine persönliche Beziehung haben kann. Das ist eine ĂŒberschaubare GrĂ¶ĂŸe des Netzwerkes im Vergleich zu den gigantischen AdressbĂŒchern, ĂŒber die z.B. Vermittlungsagenturen verfĂŒgen.

Eine philosophische Antwort auf die Frage nach der richtigen GrĂ¶ĂŸe heißt „es kommt darauf an.“ Worauf es ankommt, lĂ€sst sich in fĂŒnf Überlegungen ausdrĂŒcken:

  1. Meine Bereitschaft, in das Netzwerk zu investieren: Netzwerken kostet immer Zeit – gleichgĂŒltig wie intensiv man die Sache betreibt. Kleine Netzwerke kosten viel Zeit, große Netzwerke kosten sehr viel Zeit. Das gleiche gilt fĂŒr den fĂ€lligen Aufwand, mit dem die Netzwerkarbeit betrieben wird. Aufwand kann auch finanzieller Aufwand sein, der ist aber meistens nicht sehr groß. – Vorsicht, es gibt Ausnahmen! GrĂ¶ĂŸer als der finanzielle Aufwand ist der Aufwand an MĂŒhe und Arbeit. Um nur ein paar Stichworte zu nennen: die richtigen Veranstaltungen mit den richtigen Leuten zu finden, den Kontakt zu halten und zu signalisieren „mich gibt es und ich denke an dich“, etwas tun, worum man gebeten wird usw. Diese Dinge sind zeitraubend und anstrengend. Es wird geschĂ€tzt, dass ca. ein FĂŒnftel bis ein Viertel der Arbeitszeit in das Netzwerk investiert werden sollte. Als grobe Hausnummer ist diese Aussage sicher nicht falsch. Die Akzeptanz dieser Gedanken wird wahrscheinlich erschwert, wenn man bedenkt, dass Netzwerkarbeit erst nach lĂ€ngerer Zeit sichtbare Ergebnisse bringt.
  2. Die Ziele des Netzwerks spielen ein wichtige Rolle fĂŒr seine GrĂ¶ĂŸe: brauche ich z.B. bestimmte Informationen, können es zwei oder vielleicht auch nur ein einziger Netzwerkpartner sein, der mir den Zugang dazu gewĂ€hrt. Brauche ich dagegen das Netzwerk als einen Ideenspiegel, sollten es schon ein paar Menschen mehr sein, um die kritische Masse an kollektiver Intelligenz aufzubringen. Möchte ich Menschen miteinander in Kontakt bringen, muss ich natĂŒrlich auch genĂŒgend viele kennen.
  3. Sofort nach den Zielen ist interessant, ob die fĂŒr meine Ziele wichtigen und damit richtigen Menschen Teil meines Netzwerkes sind. Die Menschen können in ihrem beruflichen oder sonstigen Leben genau die Aufgaben und Funktionen haben, die ich fĂŒr meine Ziele brauche. Es kommt hier nicht in erster Linie darauf an, VIPs in mein Netzwerk zu ziehen. Wer einen wichtigen Teil zum Gelingen meiner Netzwerkziele beitrĂ€gt, ist fĂŒr mich ein VIP; auch wenn ihn sonst niemand kennt.
  4. Es sind nicht allein die Aufgaben und Funktionen meiner Netzwerkpartner außerhalb des Netzwerkes wichtig, sondern auch die Rollen, die sie innerhalb des Netzwerkes haben, also die sie in erster Linie fĂŒr mich haben. Sind sie die GrenzgĂ€nger, die eine Verbindung zu anderen Netzwerken herstellen oder sind sie mehr die (fachlichen) Berater, die ich bei fachlichen Fragen konsultiere.
  5. Die letzte Frage fĂŒr die GrĂ¶ĂŸe des Netzwerkes ist die, wie ich die Netzwerkarbeit gestalten möchte. Bin ich mehr darauf aus, dass mir meine Netzwerkpartner sachliche und fachliche Fragen beantworten oder möchte ich zu ihnen funktionierende Vertrauensbeziehungen? Sollen die Beziehungen auf eine bestimmte und absehbare Zeit angelegt sein oder prinzipiell zeitlich unbegrenzt?

Wir können die Frage im Zusammenhang mit der letzten Überlegung ein wenig anders formulieren: wann beginnt ein Netzwerk? Kann es ein Netzwerk latent geben, ohne einen Austausch und ist ein Netzwerk denkbar, in dem gar kein Austausch vorkommt? Wie wenig Austausch ist gerade noch ausreichend, um weiterhin von einem Netzwerk zu reden?

Diese Gesichtspunkte lassen sich natĂŒrlich noch erweitern. Unterm Strich aber lassen sie eine abschließende Aussage zu: unter quantitativen Gesichtspunkten kann man nicht sagen, ein großes Netzwerk ist gut, ein kleines Netzwerk ist besser. Netzwerke sollten eine gewisse GrĂ¶ĂŸe und eine gewisse Frequenz des Austausches haben, allein schon um die eigene Netzwerkarbeit professionell betreiben zu können. GrĂ¶ĂŸe aber ist nur eine Vorbedingung fĂŒr das, was die Arbeit im Netzwerk erfolgreich macht, nĂ€mlich die QualitĂ€t.

SNKN – Netzwerkbeziehungen: Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft

Persönliche Kontaktnetzwerke beobachten und erleben wir im Austausch zwischen den Beteiligten. UnabhĂ€ngig davon, was ausgetauscht wird (z.B. Informationen, Handlungen oder Objekte), immer wenn wir ĂŒber den Austausch als Funktion des Kontaktnetzwerkes Auskunft geben sollen, zĂ€hlen allein seine HĂ€ufigkeit und die QualitĂ€t des Ausgetauschten. Der Gradmesser der QualitĂ€t des Ausgetauschten ist der Wert, den die Partner dem Ausgetauschten geben. Es muss kein gleicher Wert sein, tatsĂ€chlich kann von beiden Partnern der Wert des Ausgetauschten krass unterschiedlich betrachtet werden. Wichtig ist allein, dass die WertmaßstĂ€be sich auf einen gemeinsamen Maßstab beziehen lassen. Der gemeinsame Maßstab ist die QualitĂ€t der Beziehung.

Schauen wir uns ein Beispiel an:

Ein Unternehmer A hat in einer ihm fremden Stadt, sagen wir in Hamburg, einen guten GeschĂ€ftsabschluss getĂ€tigt und möchte den Vertragspartner B nun zum Essen einladen, um gemeinsam mit ihm den Abschluss zu feiern. Er weiß, dass der Vertragspartner B Vegetarier ist und möchte deswegen ein gutes vegetarisches Restaurant wĂ€hlen. Leider kennt er sich in der Hamburger Restaurantszene nicht aus; erst recht nicht bei vegetarischen Lokalen. Die fĂŒr ihn zugĂ€nglichen allgemeinen Informationen ĂŒber Restaurants in Hamburg – Reklame und Internetbewertungen – sind fĂŒr ihn nicht verlĂ€sslich genug. Unmöglich ist es auch, alle in Frage kommenden Restaurants persönlich zu testen. Zum GlĂŒck kann er einen langjĂ€hrigen Netzwerkpartner C, der in der NĂ€he von Hamburg lebt und selbst Vegetarier ist, nach einem guten Lokal fragen. In einer Mail erklĂ€rt er sein Anliegen und bekommt als Antwort drei Lokale in ihren Eigenarten kurz beschrieben – so dass einem schönen Abend mit gutem Essen nichts mehr im Wege steht.

Wir haben es hier mit einer typischen Netzwerksituation zu tun: zwischen zwei langjÀhrigen Netzwerkpartnern aktualisiert sich die Netzwerkbeziehung in einer Frage und der erwarteten Antwort darauf. Es wurden Informationen ausgetauscht.

FĂŒr den Unternehmer A ist sind die Informationen von hohem Wert, immerhin will er in dem Restaurant einen GeschĂ€ftsabschluss feiern und das richtige Ambiente, zusammen mit der guten KĂŒche, hat dabei einen hohen Stellenwert. In der Wahl des Restaurants drĂŒckt sich erkennbar eine hohe WertschĂ€tzung fĂŒr den GeschĂ€ftspartner B und fĂŒr den neuen GeschĂ€ftsabschluss aus. Die Information der Empfehlungen sind also von hohem Wert fĂŒr die Beziehung zwischen dem Unternehmer A und dem GeschĂ€ftspartner B.

Zugleich haben die Informationen zum richtigen Lokal einen hohen Beschaffungswert fĂŒr Unternehmer A. Der Beschaffungswert entspricht dem fiktiv bleibenden Aufwand, den A betreiben mĂŒsste, sich die gleiche Information zu beschaffen, wie er sie von seinem Netzwerkpartner C erhielt. Deren Wert wĂŒrde dennoch weit niedriger sein als die gleiche Information von C, weil A nun nicht die Gewissheit ĂŒber den Wert der Information hĂ€tte, die er durch das Vertrauen stĂŒtzt, das er in der Information von C annimmt.

Das Vertrauen setzt sich aus drei Faktoren zusammen:

Unternehmer A setzt darauf, dass Netzwerkpartner C die Beziehung fortsetzen will und deswegen in dieser aktuellen Situation zum Austausch bereit ist.

Der zweite Faktor ist die sachliche Expertise, also ob Netzwerkpartner C in dieser Situation als sachlich zuverlĂ€ssiger Antwortgeber eingeschĂ€tzt werden kann. Dazu besteht Anlass: ein Vegetarier in der NĂ€he von Hamburg kennt wahrscheinlich in der nahen Stadt die vegetarische Szene besser als ein Fleischesser aus einem anderen und weit entfernt liegenden Ort. Obwohl Unternehmen A in diesem KalkĂŒl auf eventuell völlig unberechenbare Faktoren treffen könnte (z.B. Netzwerkpartner C besucht prinzipiell nie Restaurants), vertraut er auf die InformationsĂŒbermittlung und deren Wert fĂŒr ihn, weil sich dieser Vertrauensaspekt aus dem dritten Faktor ergibt.

Netzwerkpartner C war immer verlÀsslich. In der Vergangenheit waren die Informationen von C zuverlÀssig, dann werden sie es auch dieses Mal sein. Soweit der sachliche Aspekt.

Dazu kommt ein KalkĂŒl, in dem Unternehmer A den Beschaffungsaufwand der Information fĂŒr Netzwerkpartner C einschĂ€tzt. Als ehrlicher Netzwerkpartner wird er den Beschaffungsaufwand fĂŒr niedriger halten als den Beziehungsgewinn, auf den Netzwerkpartner C fĂŒr das Finden und die Weitergabe der Information nun vertrauen kann. In unserem Beispiel muss Netzwerkpartner C vielleicht nur die Erinnerung an ein paar vergangene Restaurantbesuche abfragen, um eine Empfehlung aussprechen zu können. Das wird A wissen oder annehmen und deswegen den Beschaffungsaufwand fĂŒr C nicht als groß einschĂ€tzen. Jedenfalls wird der fĂŒr kleiner gehalten als der Beziehungsgewinn, auf den Netzwerkpartner C nach der Weitergabe der Information vertrauen wird.

Im nĂ€chsten Gedankenschritt ergibt sich die Frage, woraus A das Vertrauen schöpfen kann, Netzwerkpartner C werde ihm die Frage in seinem erhofften (positiven) Sinne beantworten. Die erhoffte Antwort hat zwei Ebenen: auf der sachlichen Ebene erhofft er sich Restaurantnennungen, die seinen Erwartungen entsprechen. Darunter liegt aber die Beziehungsebene der Antwort. Hier erhofft sich Unternehmer A eine Antwort, die Beziehung nicht beschĂ€digt. Das ist die Mindestanforderung an eine positive Antwort. Mehr noch aber wird er hoffen, dass die Antwort zur Beziehungsentwicklung betragen wird. Auf der Beziehungsebene darf die Frage nicht scheitern, weil sonst die Beziehung eine BeeintrĂ€chtigung erfĂ€hrt. Auf der sachlichen Ebene ist ein Scheitern der Frage ohne negative Folgen fĂŒr die Beziehung möglich, wenn z.B. Netzwerkpartner C seine Unkenntnis aus fehlender Erfahrung zugibt und sie an Unternehmer A kommuniziert.

Es sind zwei Reaktionen von Netzwerkpartner C auf die Frage denkbar, von denen eine negative Wirkung auf die Beziehung ausgeht: die Frage nicht anzunehmen und diese Ablehnung nicht auf der Beziehungsebene abzusichern – also ohne Beziehungskommentar die Antwort zu verweigern. Oder die Antwort verursacht fĂŒr Netzwerkpartner C derart hohen Aufwand oder sonstige Belastungen, dass er die Frage von Unternehmer A als Zumutung und BeeintrĂ€chtigung der Beziehung auffasst.

Obwohl es keinen Zwang gibt, der Netzwerkpartner C zur Antwort nötigen könnte, antwortet er und kann das aus einer Reihe von GrĂŒnden tun: zunĂ€chst einmal weil er nach dem Sachstand in der Lage ist, eine Antwort zu geben – er kennt aus eigenem Erleben ein paar vegetarische Lokale in Hamburg und kann sich eine begrĂŒndete Meinung bilden, welches das Beste ist. Indem ihm vom Unternehmer A die Frage nach dem Restaurant gestellt wird, erfĂ€hrt Netzwerkpartner C eine WertschĂ€tzung, die ihm zeigt, auf Augenhöhe mit Unternehmer A zu sein, ihm wichtig zu sein und notwendig, denn durch seine Information wird er als Person quasi ein Baustein des geschĂ€ftlichen Gelingens von Unternehmer A. Auf der Ebene der Beziehung zwischen beiden, dreht er die WertschĂ€tzung in der Frage von A um in eine WertschĂ€tzung des anderen durch seine Antwort.

Werfen wir noch einen kurzen Blick auf das VerhĂ€ltnis von GeschĂ€ftspartner B und Restaurantkenner C. Bevor A mit seiner Frage sich an Netzwerkpartner C wandte, wussten B und C vielleicht noch gar nicht voneinander. Nach dem Austausch von Frage und Antwort haben sie die ersten AnsĂ€tze einer Beziehung, in der Unternehmer A die Vermittlerrolle hat. Beide haben also eine indirekte Beziehung. Die Wahrscheinlichkeit, daraus eine direkte zu machen, indem Unternehmer A die beiden zusammenbringt, ist jetzt natĂŒrlich gestiegen. Es haben also alle drei Beteiligten etwas davon: außer den Ausdruck wechselseitiger WertschĂ€tzung und einen schönen Abend in einem guten vegetarischen noch einen Gewinn fĂŒr ihre jeweiligen Netzwerke.

Der Mechanismus hinter diesen Überlegungen, Fragen, Antworten und Handlungen ist das Vertrauen zwischen den Beteiligten – sie haben eine vertrauensvolle Beziehung. Das Maß und der Umfang des wechselseitigen Vertrauens bestimmen die QualitĂ€t der Beziehung.

Das gerade im Moment gefĂŒhlte Vertrauen bestimmt die innere Haltung, mit der die Handlungen im Netzwerk vollzogen werden. Die VertrauensĂ€ußerung im aktuellen FĂŒhlen, Denken und Handeln ist die Summe der Vertrauenserfahrungen, die mit der anderen Person gemacht wurden. In diesem Moment bestĂ€tigt sich die gesamte bisherige Vertrauensentwicklung. Die GlaubwĂŒrdigkeit des aktuellen Netzwerkhandelns wird stillschweigend durch die Voraussetzung einer Vertrauensentwicklung begrĂŒndet: wir nehmen an, dass Erfahrungen, die das aktuelle Vertrauen rechtfertigen, wirklich gemacht wurden und nicht einfach bloß da oder gar nur fiktiv sind. Also braucht das aktuelle Handeln im Netzwerk die Vergangenheit als Bedingung, einen Erfahrungsschatz parat zu stellen und zugleich als Legitimation.

Dabei ist das aktuelle Handeln ein höchst flĂŒchtiges PhĂ€nomen: nicht mehr Zukunft und noch nicht Vergangenheit, muss es an das eine anknĂŒpfen können und auf das andere vorbereiten helfen. Das aktuelle Handeln muss dem vergangenen gerecht werden – es bestĂ€tigen und zugleich eine Möglichkeit der Weiterentwicklung der Erfahrungen bieten. Das aktuelle Handeln muss zugleich zukĂŒnftiges Handeln ermöglichen, weil es eine BestĂ€tigung des Vertrauensmechanismus ist. Vertrauen hat immer einen Überschuss an Möglichkeiten ĂŒber die Notwendigkeiten der aktuellen Situation hinaus. Der Überschuss weist in eine Zukunft. Die ist zwar generell offen, enthĂ€lt aber jetzt bereits die Stellen, an der die Vertrauenserfahrungen der Vergangenheit ansetzen können.